猎头行业的人，对于Frank Yu（余仲望）和他的仲望猎头是耳熟能详的。
成立与1998年的仲望猎头是中国最早一批的猎头公司，历经20年行业风雨，如今已然跻身行业第一梯队。而在余仲望决定创业的时候，猎头刚刚在中国萌芽，新鲜而又粗糙。大家都是学着外资同行的模样，亦步亦趋中摸索自己的路。
300万，猎头公司的第一个坎
早先的猎头市场，客户成熟度和市场环境跟现在是没法比的，大家都是凭着人脉关系去拿客户，然后再死磕交付。每一个客户都要投入大量的人力和精力，公司业绩经常会因为客户需求的变化而发生较大的波动。
终于做到了快300万的业绩，顾问人数也有十多个了，是时候考虑扩大规模。余仲望说，当时的扩张，让他遭遇了创业以来的第一个坎儿。
公司扩张倒逼订单的增加，客户的开拓成为了首要问题，在熟悉的行业里客户已经做的七七八八了，再扩就得考虑新开行业。
问题也随之而来了：
开什么行业？
去哪儿找客户？
现在的顾问能交付新行业职位吗？
人员不够应该招什么样的顾问？
顾问怎么管理和培养？
创业以来余仲望第一次发现，做猎头公司原来也不是想像的那么容易。连续好几年，公司似乎陷入了一种循环：扩张规模就掉业绩，又不得不收缩回到熟悉的领域。
先行者的坎坷扩张之路
来回折腾几年后，余仲望认识到问题是在自己对团队的定位、经营思路和发展方向的选择上，加之这些年摸索中团队人员的变动，缺乏稳定的核心顾问团队。
找到了问题的所在，余仲望快速调整思路，明确了公司和团地的定位，走出外资客户的圈子，大力拓展快速发展中的民营公司。
04年到08年，仲望在这四年里办事处全国开花，以几乎每年新增两个城市的速度覆盖了沿海的重要城市，重点布局长三角、京津地区和珠三角。
按余仲望当时的想法，分公司就应该以当地的业务为主，所以不管是招人还是客户开拓，都得优先考虑本土。
新的问题又出现了。如果要做好一个当地市场的话，一个分公司里面十来个人就要服务十来个行业，按照当时的人员规模，一个行业最多只有一两个顾问，很难给客户提供满意的服务。总部与各个分公司、顾问和顾问之间都难以形成有效协作，公司整体效益不仅没有因为分公司的开设而增加，反倒被业绩发展不好的地区所拖累。
专注细分领域带来新机会
扩张的困境让余仲望意识到，随着市场的变化，猎头行业的竞争不是说面有多广的竞争，而是深度的竞争，是在各行业细分领域做的比竞争对手更深更好，分公司之间是相互协同相互依存的关系。
在08年之后，余仲望停下了扩张的脚步，对团队和分公司进行了新的调整，由原来的主做当地市场调整为只做一个细分行业，团队可以是跨地域组合，覆盖该领域的全国市场。
具体来说，就是在这一个细分领域里面组建一个团队，这个团队下面按照职能再分配顾问。每个职能可能会有一到两个顾问，每个行业可能有十来个职能，每个顾问都确定为某个细分行业下面的某一个细分职能，去做深度垂直。在这样的精细划分下，仲望的顾问打破了原有的地域区隔，全国范围内协同作战，甚至在海外的新加坡分公司也有可能服务的是中国市场的客户。
调整后的分公司业绩有了明显的增加，每年20%-30%左右的增长率远超同行业平均水平。不仅如此，原先缺客户的状态也在此后有了极大的改善。因为公司的专业服务被越来越多的客户认可，好的口碑带来了更多生意。
除了客户的认可，仲望也在行业内屡获殊荣，并在2012年，成为了全球知名猎头联盟Inter Search在中国的独家合作伙伴。
专注细分领域带来新机会
扩张的困境让余仲望意识到，随着市场的变化，猎头行业的竞争不是说面有多广的竞争，而是深度的竞争，是在各行业细分领域做的比竞争对手更深更好，分公司之间是相互协同相互依存的关系。
在08年之后，余仲望停下了扩张的脚步，对团队和分公司进行了新的调整，由原来的主做当地市场调整为只做一个细分行业，团队可以是跨地域组合，覆盖该领域的全国市场。
具体来说，就是在这一个细分领域里面组建一个团队，这个团队下面按照职能再分配顾问。每个职能可能会有一到两个顾问，每个行业可能有十来个职能，每个顾问都确定为某个细分行业下面的某一个细分职能，去做深度垂直。在这样的精细划分下，仲望的顾问打破了原有的地域区隔，全国范围内协同作战，甚至在海外的新加坡分公司也有可能服务的是中国市场的客户。
调整后的分公司业绩有了明显的增加，每年20%-30%左右的增长率远超同行业平均水平。不仅如此，原先缺客户的状态也在此后有了极大的改善。因为公司的专业服务被越来越多的客户认可，好的口碑带来了更多生意。
除了客户的认可，仲望也在行业内屡获殊荣，并在2012年，成为了全球知名猎头联盟Inter Search在中国的独家合作伙伴。
