本文来自微信公众号“IDC咨询”。
数字业务时代，创造业务价值是IT增值发展的重大契机。但只有在客户成功使用IT产品或服务并产生利润，才算创造和实现了业务价值。
价值流管理（VSM）是一种管理方法，它帮助IT和业务部门专注于交付业务价值，并将其视为他们共同的统一目标。VSM最早是丰田在20世纪90年代率先开创的，即价值流映射，后来成为了精益转型的标准样板，现在被应用于数字业务价值流。
IDC与3位IT创新者探讨如何将VSM打造成为业务改进计划的关键工具的最佳实践。该文摘自《IDC PeerScape:价值流管理实践》。
IT和业务部门联合交付业务价值的3条实践
实践1
定义、差异化并优先发展具有
最大业务价值的价值流
价值流概念本身包含两部分：价值和流。其中，“价值”体现在能带来竞争优势的卓越客户体验上，而“流”是指为创造这种体验而必备的一切流程、技术和人员的高效流动。
受访者：互联网服务公司Comcast Business产品设计和创新首席设计官John Guillaume
Q1
您是如何发现客户价值的？
要发现适合设计的产品并将其推向市场，需要发现对客户最有价值的产品。价值通常从解决大问题、化解挫败感、节省时间或资金或简化或自动化用户设计的解决方案中获得。在设计和开发产品或服务之前，如果对有待解决的问题没有十足的把握，则可能会冒很大的风险。
Q2
如何深挖客户体验价值？
一旦从人员、画像、背景和限制因素等几个角度明确和理解了客户体验问题，就会形成明确的价值流以及团队要实现的目标。理想情况下，团队一旦清楚知道并记下了目标和关键结果，就会想办法寻找最佳解决方案，以实现指定目标和可量化的结果。做到了这一点，整个团队也就为取得成功做好了准备。
Q3
如何做出比竞争对手更好的产品设计？
由于Uber、Instagram和Amazon等公司提供了现代化的消费体验，导致客户对优秀数字产品的企业和B2B体验也给予了更高的期望。如果产品和服务不能满足客户的基本需求，则很难让客户满意。热水是酒店客户的基本期望，如果这样的期望都满足不了，就算酒店配备了很多其他设施，客户也肯定住不长，以后也不会再来入住。
实践2
召开CXO团队碰头会，围绕
端到端价值流产品/服务重调业务
VSM要求企业从以部门为导向的业务模式向以产品为导向转变。从本质上讲，价值流的主要目标是为了交付业务成果。按照精益转型的传统，为实现这些业务成果，各个职能部门的所有步骤都要经过严格评估，以实现高业绩。这可能需要开展一些重大变革管理工作。
受访者：媒体素材和编辑软件提供商Shutterstock首席技术官Sejal Amin
Q1
为什么要推行价值流管理？
公司们陷入了注重下一季短期销售增长率这样的陷阱中，因此很难制定长期决策。这导致了以部门为中心、孤岛化的组织结构与文化，以及极度以项目为中心的决策体系。我在CXO碰头会上获悉，这些孤岛化的组织结构和文化给正在转向新工作模式、以持续价值交付为第一要务的领导者们造成了阻碍，影响了他们的积极性。
Q2
为什么价值流管理需要组织变革？
价值流是业务成果，所有部门都必须向这样的业务成果看齐。无论是什么岗位，每个人都必须以这个目标为核心。VSM要求自始至终以产品为导向，以此作为交付业务成果的手段，各自为政的部门可能会干扰流反馈、价值交付以及所有对于实现真正价值流配置非常重要的产品管理能力。
Q3
如何实现价值流使命及目标？
我建议我的团队将价值流工作分解成可量化的面向客户的成果。例如，要重点关注转化率、保留率、功能使用情况等。理想情况下，这一成果直接关系到战略愿景，或者说是有利于一步步实现战略愿景。
实践3
构建IT产品和服务，持续提供
与价值流相关的能力
持续交付是软件开发中的关键概念，是“敏捷宣言”的原则之一。IT和业务部门面临的挑战是如何将这些原则整合到一个通用VSM框架中。
受访者：美国国防部软件平台公司Defense Unicorns杰出创新工程师Bryan Finster
Q1
IT部门如何成为与业务部门平起平坐的
合作伙伴？
对产品负责不单单是业务部门产品负责人的事情。我们IT团队也要对产品负责。我们负责处理问题。并且我们还要对决策的结果负责，我们每天可以交付10到12次，获取有关这些交付的反馈。这才是真正的敏捷。
Q2
如何看待IT和业务部门联合协同的模式？
这与亚马逊的概念类似，即每个团队都是一个背负损益责任的业务团队，他们必须持续证明团队为业务目标贡献的价值。2015年，微软的DonovanBrown写下了他对DevOps的定义：'将人、流程、产品三者结合，为最终用户持续交付价值'。VSM是丰田生产系统模式与DevOps持续交付相结合的产物。
Q3
如何理解价值流管理中的奖励制度？
现在，最有价值的事情就是创造，不论这样的创造对最终用户是否有价值。如果你想让我专注于业务，那么就让我专注于业务。要根据员工创造的价值给予奖励。
IDC CIO/CXO信息科技智库服务助理研究顾问Bob Multhaup表示，IT通过为客户提供数字产品和服务创造业务价值。价值流管理提供了一种管理框架，在该框架下，将转向一种以产品为导向的业务模式，目标只有一个：创造价值。
IDC中国高级研究经理李鑫表示：
基于以上实践，我有以下进一步思考：
客户价值：客户相关部门很多，但IT部门是其中最懂技术的。如何通过数字化产品及服务，传递价值是CIO应多思考的着力点，辅之以恰当的治理结构，即可放大价值。
指标映射：基于产品构建合适的价值流赋能团队，需要做好流指标映射，即：衡量价值流的效率及效益。通过精细化IT部门管理，提升业务价值的交付能力。
推动转型：CIO支持企业数字业务需要做好投资变革管理，如何做好投资，推动IT变革，支持未来业务，向高管团队交付和实现价值流是CIO的未来工作的重要亮点。
