作者
杨望腾讯金融研究院高级研究员
杜晓宇腾讯金融研究院秘书长
【研究摘要】
1、数字化转型，与近现代历史上所有技术转型一致，具有曲折、反复和困难的特征。
2、金融企业开展数字化转型的第一步：思考战略定位，又称为三重战略目标——开源、节流和提效。
3、金融数字化组织创新，重点在于技术升级和管理转型的目标实现。无论是技术升级，还是管理转型，都离不开“人”的影响。管理层和一线基层对数字化转型战略的理解与执行同等重要。
4、金融数字化战略定位决定转型方向，工具选型和实时策略决定转型效果。金融企业需根据行业属性，依据业务地图和业务线流程，摸底自身能力，选择合适数字化工具。
5、金融数字化实施策略，通过自主开发+第三方外包集成服务，降低人力、系统、试错、硬件折旧等成本、分散转移部分中心式风险、积累第三方外包所在行业经验与资源。
“金融数字化，不能追求一味的数字化。我们行多年的投入，成功和失败都有，落脚点在转型”。这段话来自一位资深银行行长。在金融科技渐入成熟期的今天，各大金融企业，千帆竞发数字化，转型效果事倍功半。与这位行长同样故事、同样经验，成为最真实的写照。
数字化转型，与近现代历史上所有技术转型一致，具有曲折、反复和困难的特征。因此，企业数字化转型顶层设计和战略定位，应明确数字化的目标，是帮助企业更好的开源、节流和提效，是一款经营转型的有效工具，并非一剂“万能解药”。
战略定位与组织创新
金融企业开展数字化转型的第一步：思考战略定位，又称为三重战略目标——开源、节流和提效。之所以能做进一步的转型升级，是因为客户需求、产品形态和服务方式，正在线上化、数字化和智能化的方向上，迭代变化、日新月异。
首先，客群需求发生变化，从电子金融、互联网金融到金融科技、数字金融，已同步完成互联网化的客户教育。同时，人往线上走，产品年轻化，资源数字化，逐步成为一种趋势。
根据互联网络信息中心（CNNIC）发布的第48次《中国互联网发展状况统计报告》显示，2020年底，中国移动互联网网民规模达9亿人，移动互联网占全体网民比例高达99.7%。智能手机和5G等通信基础设施技术的广泛商用，进一步助推金融客户的线上化。
数据来源：CNNIC，国家统计局，腾讯金融研究院
移动互联网客群广泛普及的同时，群体呈现年轻化的态势。
数据来源：CNNIC，国家统计局，腾讯金融研究院
《第四十八次中国互联网发展状况统计报告》数据显示，我国网民规模的72.2%，集中在20岁到60岁的中青年。客群的年轻化和线上化的趋势，在很大程度上，激励着金融机构、平台公司和金融科技企业等金融企业，大刀阔斧，进行数字化转型。
其次，金融产品形态，在互联网金融时期，就完成了线上化的转型。进一步，金融产品形态数字化，形成数字金融产品，或金融数据资产，经历了近二十年的金融技术攻关试点。
具体来说，伴随着金融科技应用成熟，诸如ERP BPM CRM OA等信息化工具，通过人工智能、区块链、云原生、大数据和物联网等数字技术，打通API接口，构造数字资产的形成、流通和核销等业务流程，使得数字金融产品（或称互联网金融产品）面市成为可能。
根据中国银行业协会等多方数据来源整理可知，中国金融产品形态数字化趋势明显。以互联网财富管理口径统计，2020年底，数字金融产品（互联网金融产品）高达8.4万亿元。其中，在经历《关于规范金融机构资产管理业务的指导意见》（简称资管新规）等理财监管规范后，互联网银行理财比例整体缩量到20.4%。
数据来源：中国银行业协会、中国证券投资基金业协会、银行业理财登记托管中心、中国信托业协会、Wind、腾讯金融研究院
最后，服务方式数字化转变，基于金融全产业链流程的各个角色而变，客户、竞争对手、合作伙伴、供应商和监管合规部门，通过产业链协同，给金融企业提出了客户线上化、产品数字化和服务定制化的需求。金融企业进行数字化转型，达成客户满意、竞争优势和品牌影响三重目标。
资料来源：中国人民银行工作论文、腾讯金融研究院
数字化组织创新，重点在于技术升级和管理转型的目标实现。无论是技术升级，还是管理转型，都离不开“人”的影响。管理层和一线基层对数字化转型战略的理解与执行同等重要。
对管理层而言，关键在于顶层设计与资源支持工作，深度参与数字化战略规划，把握数字化各个重要节点成效量化评估结果。在资源支持层面，管理层提升数字化理念思维，深入一线业务调研企业所在产业链各个角色的需求变化，提供更精确的资源支持。
对一线基层而言，需要不断提升数字化技能，形成数字化转型反馈闭环，持续迭代升级数字化工具的落地，以及定期对客户、供应商、合作伙伴、管理部门等产业链节点机构进行品宣、投教、汇报的工作。构建中台的要义，在于平台层形成反馈闭环和迭代升级。在反馈闭环层面，一线基层员工收集第一手的信息流、商流、物流与资金流数据，形成反馈闭环，通过API接口，低延时传递到各个业务中台。在迭代升级层面，搭建的系统需要高可扩展、简单易用。具备数字化能力的一线基层员工，通过低代码或无代码的aPaaS、SaaS平台，经过技术中台授权，搭建业务应用，小范围试点，实现高扩展性迭代升级。
资料来源：腾讯金融研究院
产品选型与实施策略
数字化战略定位决定转型方向，工具选型和实时策略决定转型效果。金融企业需根据行业属性，依据业务地图和业务线流程，摸底自身能力，选择合适数字化工具。
以企业规模来说，中小企业宜采用aPaaS、SaaS平台产品，一键式接入，开发、管理和部署环节由云厂商完成，实现半托管数字化。
具体来说，aPaaS是低代码或无代码平台产品，可由非技术人员拖拽式组建模块，积木式操作，具备高弹性、可扩展性。SaaS平台，中小企业最友好的云服务平台产品，IT费用较低，3-5万元/年即可享受开发、管理、部署的全托管云服务。实现“即买即用，按需定产”。
大型金融企业宜在原有信息化系统基础上，进行数字化、智能化升级。以企业能力来说，技术能力、管理能力和营销能力强的金融企业，在零售营收占比等指标各有体现，个性定制云原生、AIoT和营销SaaS中台等数字化工具。
首先，营销能力强的金融企业，零售营收占比一般超过财报营收35%。宜采用营销数据中台、营销SaaS/aPaaS：股份制银行为代表的金融企业，重营销能力，偏好房地产、餐饮零售等行业客户。加强营销数字化布局，赋能营销和销售业务员工，提高成单效率。
其次，管理能力强的金融企业，对公营收和净息差占比较高，一般超过30%和3%。宜采用AI技术主流，提高运营决策效率。大型国有银行为代表的金融企业，重对公、利息和非利息收入，综合管理能力强。偏好工业、农业、商业等国有大型企业客户。大型工农行业客户场景重视物体的数字化，加强数字传感器、软硬一体化建设。
最后，技术能力强的金融企业，数字金融业务利润较高，以互联网银行综合金融科技企业，包含大型国有行、证券公司等为主。宜采用云原生技术体系。开始部署云原生技术体系（DevOps、容器和微服务架构）。应对金融同业和互联网客户敏捷高弹性技术需求。
资料来源：腾讯金融研究院
数字化实施策略，通过自主开发+第三方外包集成服务，降低人力、系统、试错、硬件折旧等成本、分散转移部分中心式风险、积累第三方外包所在行业经验与资源。
具体到开源、节流和提效的数字化转型目标，开源增收最近的流程环节是营销获客，通过SaaS、ERP、CRM等多个业务平台，触达客户，转化营收。节流降本，体现在采购、生产、管理、供应链等多个环节，重点在于供应链多环节的信息对称，互联互通，提高企业主体议价能力。提效低碳，重点在于业务数据化、决策可视化和办公协同化，打破部门墙，实现高效组织创新和管理转型。
第一，营销获客层面。数字化营销服务商分为传统厂商、技术厂商、和软件厂商。
第二，生产制造层面。数字化生产基于人+机+料+法+环，提升数字工业要素效率。通过数据分析，以需定产，提供生产制造效率。制造业增加值占GDP连续降低至21.17%，职工平均工资常年上涨至78147元/年。数字化生产转型需求凸显。
第三，组织管理层面。数字化管理服务商提供服务包含人力资源、财税工法和协同办公。服务商协助企业进行数字化转型，最大化员工体验、提高人效、降低运营成本。存在一定挑战：数字化人才一将难求、数据安全隐私保护、市场抢占难度大。
最后，供应链层面。供应链应用区块链、大数据及AIoT等新一代数字技术，处理巨大复杂信息流、商流、物流、资金流，实现供应链的互联互通。数字化供应链将传统链状供应链形态，升级为网状生态供应链。
资料来源：腾讯金融研究院
以中国信息通信研究院的数据显示，数字经济总量39.2万亿，占GDP 38.6%，全球第二位。在数字经济金融高速发展的今天，金融数字化转型已呈只争朝夕之态势。与此同时，金融企业在数字化转型的过程中，不是单纯追求数字化，落脚点应该在转型。
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