先说结论，目前数字化转型仍然很流行。CIO们正在将云、API和微服务整合到平台中以充实业务流程。他们认为，敏捷的架构有助于简化运营并更好地为客户服务。
根据咨询公司TEKsystems进行的研究，510名商业和技术领导者中，有47%声称他们的组织正在推进整个企业的数字化转型计划。
可严峻的现实是，这样的转变常常让人感觉像海市蜃楼：从远处看很酷、很吸引人，但随着它们沿着路径前进，就不那么真实了。通常最大的失误是无法解释实现企业范围转型所需的文化变革。
很多企业在推动数字变革方面也存在非常具像的障碍。以下是我们总结的阻碍数字化转型的10个绊脚石。
1.文化冲击
对于许多组织而言，转型所需的文化变革可能无法克服。根据TEKsystems的民意调查，39%的组织表示他们的组织结构不符合支持转型的要求。
技术触手可及，但如何优化其潜力却很复杂。这种狭隘的心态——缺乏共同的愿景，没有考虑到整个生态系统——正是数字化行动出错的地方。”
2.缺乏CEO支持
转型应从顶部开始——至少在理论上是这样。但是根据Wipro Digital的一项调查，35%的高管认为缺乏明确的转型战略是实现其全部数字潜力的主要障碍，CEO往往是罪魁祸首。
“数字化转型工作未能达到预期的投资回报率，部分原因是数字化转型既是关于领导力的问题，也是关于战略、技术、文化和人才的问题。
3.组织孤岛
TEKsystems调查的领导者中有32%将非常多的的任务列为他们正在努力清除的转型障碍。
“期望存在脱节，”海曼说。“对于许多组织而言，COVID-19可能强调了这一点。确保高层领导和利益相关者就业务目标达成共识至关重要。”
领导安永咨询市场、业务发展、部门和解决方案的赫伯舒尔说，达成一致的难点通常源于业务部门之间的孤岛。
比如产品负责人因为不允许访问而无法看到供应链内部，将很难为客户提供服务。企业必须用穿越组织孤岛促进业务流程转型
4.“改变什么和怎么做”的问题
大多数领导者难以弄清楚他们需要改变什么以及如何去做。这种优柔寡断会产生惰性，或者更糟糕的是，会产生错误的决定。
麦肯锡的高级知识专家劳拉·拉伯奇(Laura LaBerge)表示，转型的一个主要绊脚石是无法理解所需的技术和操作转型所需的人才。企业是否需要新的数字化运营模式？这需要多少Scrum/agile专家或DevOps工程师？
业务部门负责人必须与他们的CIO保持联系，来处理这些认知差距。数字化变革的步伐使其成为达到成功的一个困难但必要的因素。
5.观望陷阱
很多公司在“改变什么和怎么做”上的犹豫不决使公司陷入困境，因为它们一直在观望，从而推迟了转型。
里夫斯说，“转型成功的唯一最大预测因素是转型开始的及时性。数字颠覆发生得很快，大多数财务指标都是拖延潜力的指标。”
具有讽刺意味的是，虽然2020-2021年的COVID-19使许多企业陷入停顿，但它仅在几周内就加速了变革性的技术操作。疫情正在推动很多公司跨越观望陷阱。
6.技术陷阱
无论是改革的意愿还是技术和员工的完美结合，都不能使CIO免于陷入以技术为中心的陷阱，即新品饥渴症。虽然技术是转型的关键驱动力，但应用无助于满足客户需求或支持新的数字业务模式的工具几乎没有任何价值。
很多企业将重心放在了挑选工具上，例如云、预测分析、区块链、人工智能或物联网(IoT)。有时CIO们可能会喜欢他们工具包中的单一工具，而忽略了基本的竞争和客户考虑。
数字化表现良好的企业较少关注新品或新技术组件，更多地关注在寻找合适的应用场所上
7.大爆炸理论
在战略上找到共同点并表现出变革意愿的组织倾向于用大爆炸方法来对待变革，而不是将变革视为一系列旨在改变业务流程的迭代转变。
这通常会导致“过多的期望放在太多结果上”。如果文化不一致，战略就会失败，这是关于你如何在重复的基础上创造胜利，而不是那个永远不会到来的重大里程碑。
8.缺乏速度
在Wipro Digital的调查中，只有4%的受访者表示，他们在不到一年的时间内实现了半数投资的成功。大多数受访者表示，他们的公司花了两到三年的时间才看到至少一半的投资取得成果。
拉伯格表示，数字加速的规模和速度使问题更加复杂，难以缩小现有企业和竞争对手之间的差距。例如，开始使用第2版数字服务的公司发现自己与使用第78版的公司竞争。
“规模或网络效应会使失败看起来更明显。
9、人才缺口
数字化转型需要新的人才，包括接受过最新编程语言培训的软件工程师和了解客户对虚拟助手需求的产品经理。公司正在高价寻找用户体验设计老手、DevOps工程师、数据科学家和人工智能专业人员——只要能找到他们。
90%的组织认为他们至少需要一些新型人才，37%的组织认为需要进行广泛的人才结构变革才能让数字化转型的努力不功亏一篑。
但人才供不应求，大多数企业发现很难从大型企业挖到经验丰富的软件开发人员、产品经理和其他技术专业人士。
10.缺乏连续性
很多CIO的LinkedIn个人资料从“X公司的全球CIO”变成“Y公司的全球CIO”，或者更糟的是，“寻找我的下一个机会”。这种转变的影响很难量化，但它们往往会阻碍努力。
CIO不想继承其他人的转型，而想从头开始，留下自己的印记，普通员工和其他管理人员之间的流动是造成这个问题的罪魁祸首之一。
