本文来自微信公众号“普华永道”。
前言
国家“十四五”规划和近期发布的一系列金融监管政策纷纷提出针对金融科技建设、数字化转型和创新发展的意见。监管部门鼓励金融企业组建跨业务条线共同合作的敏捷团队、促进业务与技术相融合等，这要求金融企业对其传统IT科技组织模式、运营流程进行重塑，激发和释放科技生产力。
同时，激烈的市场竞争环境要求金融企业能够准确洞察市场变化，快速响应客户需求，积极引进新兴金融科技，强化IT需求管理，构建敏捷研发交付体系，打造“业务+数据+科技”融合的统筹管理机制，从而推动解决当前普遍存在的需求效率低、需求质量低和需求价值低的问题。
在内外部环境的作用下，金融企业的IT需求管理亟需通过一系列强有力的举措来推动自上而下的变革，实现数字敏捷时代的企业级IT需求管理转型。普华永道建议金融企业管理层应采取积极行动，力争达成这一目标。首先，需要做好企业的业务战略和科技战略分析，明确IT需求管理定位和目标；其次，选择恰当的模式来重构IT需求管理体系，并组建敏捷的需求团队；再次，建立能力提升计划，打造立体化、多维度的需求管理能力；最后，建设数字化的系统和工具，提高自动化和智能化水平。
整体背景
外部环境方面
因受到监管政策、行业竞争等因素的影响，数字化转型快速由线上化、智能化向推动业务模式升级的深层次变革推进，金融企业IT需求管理模式亟需进行全面升级。
中国人民银行于2022年1月发布《金融科技发展规划(2022-2025年)》，指出金融企业要提高金融科技现代治理能力，完善金融科技管理内部控制，全面塑造数字化能力，稳妥开展跨界合作创新，以及构建以用户、场景为中心的金融服务体系。
同月，银保监会发布《关于银行业保险业数字化转型的指导意见》（银保监办发[2022]2号），指出银行保险机构要推动科技管理敏捷转型，建立能够快速响应需求的敏捷研发运维体系，建立适应“敏态”与“稳态”的全周期线上交付管理流程，以及通过精益生产管理方法提高科技队伍和科技工程的管理能力。
从行业竞争来看，金融企业的业务经营和科技管理竞争日趋激烈，促使行业变革转型升级进入深水区，创新组织、创新产品和创新应用不断涌现。领先企业抓住机遇、上下联动、横纵结合、多轮驱动发展金融科技，持续赋能企业基础设施建设和数字技术研发应用，从而释放数据要素潜能，深化核心技术应用，激发数字管理功能，加快服务智慧再造以及夯实稳健发展。
内部挑战方面
金融企业IT需求管理通常表现出“三低”现象，即需求效率低、需求质量低、需求价值低。各类需求问题背后反映出如组织割裂、管理粗放、能力缺乏、创新不足等挑战，亟待解决与优化。
需求效率低：
造成的原因一是需求部门提出业务需求往往缺乏有效的规划管理和计划控制；
●二是业务人员基于自身工作以零散的方式提出局部需求，导致需求分散且数量多，缺乏整体性管控，需求提出效率低下；
●三是需求从提出到投产上线的平均流程周期较长，需求分析和研发时效较低，各流程环节的人员产能不均衡；
●四是在有限的研发资源下需求存在大量积压，无法按时完成开发或未能开发；
●五是需求流转的进度信息不透明，无法有效跟踪。
需求质量低：
●造成的原因一是尚未制定标准规范的需求格式化文档，需求分析和内容描述缺乏规范性；
●二是需求的必要性分析不足，不具备给目标用户带来具体用途的属性；
●三是需求在技术、人力资源、资金等方面的可行性分析不足，且未充分考虑存在的风险；
●四是需求分析不完整不准确，不是每个需求都完整地描述了所要求的功能或非功能需求，导致后续系统开发阶段需求变更频次较高、投产后的系统运行问题增加；
●五是需求描述的可理解性不高，术语和功能表述模糊，容易造成二义性。
需求价值低：
●造成的原因一是需求部门对需求投产上线后的系统或产品满意度较低，用户操作体验不佳；
●二是需求人员对新的系统或产品接受度较低，很难有效被推广；
●三是需求功能仍以传统线上化流程操作为主设计，缺乏领先功能、创新功能、自动化功能；
●四是需求对公司战略、管理变革或数字化转型的支持度较低；
●五是需求所实现的业务价值和科技价值无法准确进行度量评价。
IT需求管理模式
在金融电子化、信息化、数字化和智能化发展的不同阶段，受限于差异化经营理念、商业模式、业务策略、数据基础和技术能力等因素的影响，IT需求管理在金融企业发展中已呈现出不同的模式。
普华永道根据定位、价值、能力、工作模式要求等维度的差异，归纳出当前IT需求管理主要存在两种主流模式，即“传统科技支持模式”和“科技创新引领模式”。
传统科技支持模式
该模式下整体科技工作定位于支撑业务发展，核心价值在于完成需求的研发交付，非常依赖业务部门输入的需求信息，强调按照“瀑布式”的组织职能完成需求交付，是一种较为“被动”的工作模式。
科技创新引领模式
该模式下整体科技工作定位于引领业务发展，核心价值在于实现可度量的业务价值和科技价值，强调主动引领、协同创新、价值驱动等能力，推动“业务+数据+科技”的恰当融合，是一种更加“主动”的工作模式。
为了更好地响应监管政策、迎接市场竞争和解决内部问题，普华永道认为，金融企业未来需要强化跨职能、跨团队的融合，通过多方面的能力建设实现从传统科技支持模式向科技创新引领模式的转变。
基于以上两种模式，从IT需求的执行层面来看，普华永道根据组织形式、岗位设置、流程管理等因素的差异对需求管理操作落地形式进行了归纳分析，进而得出六大类型。
瀑布团队模式，是根据“瀑布式”软件开发流程设置的需求管理模式。瀑布式软件开发流程一般分为项目计划、需求分析、软件设计、软件实现、软件测试、运行维护等环节，并规定了各环节自上而下、相互衔接的固定次序，如同瀑布流水，逐级下落。需求分析是其中一个必不可少的环节。该模式是最传统、最常见的一种需求管理模式，其适用于成熟稳定的业务、安全性要求高的领域、中后台管理系统等情形。
业务需求经理模式，是通过在业务部门挑选业务人员设置兼职或专职需求经理，由业务部门自行管理的模式。需求经理负责部门整体需求管理和特定专业领域需求分析，其适用于组织变革阻力较大、业务部门科技能力较强或科技部门仍为传统被动支撑模式的企业。
产品经理模式，是基于产品的开发和运营，在业务部门或科技部门设置专职产品经理，并对需求全环节进行统筹把控，主导需求分析，实现产品快速迭代升级，提升客户体验的模式。该模式在互联网和科技公司较为常见，也应用于部分领先的金融企业。产品经理模式通常又可以划分为业务端产品经理和科技端产品经理两种子模式，适用于基于特定产品进行持续运营的公司，或者按事业部运作的企业。
科技业务合作伙伴（BP）前置模式，是在借鉴风险经理（RM）派驻制、人力资源业务合作伙伴（HRBP）模式、财务业务合作伙伴（财务BP）模式等基础上融合需求管理方法和流程形成的一种创新模式。该模式主要基于前端业务部门对需求的响应意愿，中后台职能部门将专业需求人员前置，使其更贴近业务场景。该模式致力于提供高质量、更快速、更专业的服务，适用于具有一定专业要求，且长期、持续服务需求强烈的场景。
科技产品岗模式，是通过设置专门的科技产品部门，或者在科技部门下设科技产品岗，由其负责金融科技强关联的业务或产品的需求分析等工作的模式。该模式适用于灵活组织变革，强调敏捷交付，追求卓越需求管理服务的企业。
敏捷柔性组织模式，是在企业内部基于特定领域、场景、产品、系统等，组建跨职能、跨团队的实体或虚拟组织，形成敏捷系统、灵活创新的工作团队，并负责完成端到端的敏捷交付的模式。该模式在具有稳健内控管理水平和员工综合素养较高的企业中具有较好的落地性，适用于目标明确、快速迭代、多角色和多技能要求的产品开发或科技创新项目。
在金融企业实际操作过程中，受到其组织、机制、资源、文化等影响，不同需求管理模式会呈现不同的表现和落地形式。
金融企业在评估选择哪一种模式时，应做好充分的优劣势分析，明确自身的经营目标、组织变革难度、内部控制水平、人才数量和人才能力、资源配置等情况，结合自身IT需求的数量、频次、类型、波动等因素，选择一种或两种适用于自身的模式进行实践落地。
随着数字化转型时代对敏捷科技管理的需求，普华永道认为，具备敏捷的“业务+需求+数据+科技”融合特点的产品经理模式、科技BP前置模式和敏捷柔性组织模式，将是未来金融企业在进行IT需求管理转型时优先选择的需求管理转型模式。
IT需求管理能力建设
IT需求管理一方面作为“业务和技术”融合的关键点，是业务部门的工作着陆点和科技部门工作的指挥棒。另一方面，IT需求管理也是金融企业识别、挖掘和实现变革转型和高质量发展的关键。
因此，金融企业需要对IT需求管理体系进行全面、系统的变革和再造，全方位、多维度地提高自身落实监管政策和应对行业竞争要求的新一代数字化需求管理能力。
普华永道基于理论分析和项目实践经验，设计了新一代“IOB”（即Innovation，Operation，Basic）需求管理能力模型，其中包括需求管理3项一级能力、21项二级能力和62项三级能力。
金融企业可以基于已选择的需求管理模式，逐步形成“业务+需求+数据+研发”一体化团队，根据“IOB”模型选择“速赢点”，分阶段、分步骤地打造差异化需求管理能力。该模型的结构和能力领域具体如下图所示：
根据“IOB”需求管理能力模型，企业可以建设一个完整的需求管理体系，以便提高需求管理的效率、质量和价值，进而助力企业目标的实现。
普华永道的IT需求管理项目实施方法
该实施方法采用统一布局、阶段执行的方式，以12项核心任务为突破开展IT需求管理体系设计和落地实施工作，协助金融企业在金融科技发展和数字化转型大背景下，构建适用于自身的新一代IT需求管理体系，并通过项目实战完成项目成果的落地推广，共同推动实现业务战略和科技战略目标。
普华永道的IT需求管理项目实施方法框架如下图所示。
总体来看，在落实监管政策、抢占市场先机和保证经营稳定的背景下，科技创新引领和推动业务变革将成为金融企业新时期竞争致胜的关键，而IT需求管理是实现科技创新引领和推动业务变革的强有力举措之一。因此，金融企业需积极采取行动，深化业务与科技融合，建立协同敏捷的一体化团队，提高企业级IT需求管理能力，并且建立健全业务需求的识别、评估、控制和创新机制，实现在数字敏捷时代的潮流中脱颖而出。
