为什么组织整合对数字化转型至关重要
对于追求数字业务转型、加速和发展的业务和IT领导者来说，2021年将是一个极具挑战性但又令人兴奋的时刻。在动荡的2020年，为了满足业务优先级和工作方式的快速变化所带来的紧迫需求，可以理解，许多组织将其数字化转型战略重点放在数字化上——这从根本上是关于卓越运营——或者做他们已经做的事情，但更好更快。因此，2021年在促进远程工作、提高效率和自动化工作流程方面取得了巨大进步。这导致了真正的势头，预计2022年将继续加速。
虽然这些努力是我们在数字时代取得成功的基础和必不可少的，但组织越来越明白，如果他们想在未来几年保持竞争力，他们还必须专注于数字化业务创新和卓越体验。这将需要能够快速识别和交付新的客户价值主张和数字产品。
通过数字化转型创造竞争优势
好消息是，在2020年，在多个行业领域，通过数字化转型为内部或外部客户创建数字或数字增强产品的组织呈指数级增长。随着这些组织提高开发和交付这些产品的成熟度和能力，他们还将提高速度、客户满意度和价值实现。另一方面，不接受这些变化的组织会发现自己处于劣势，可能无法竞争。
数字化转型挑战的规模
将现有组织从更传统的模式转变为适应数字时代的模式是一项艰巨的任务，不能仅靠技术或简单地采用一种方法或特定实践来解决。需要的是将您的组织理解为一个更大的生态系统中的系统。然后是整合和优化这个组织系统，以实现特定的结果，并具有足够的敏捷性和弹性，以不断发展并从不断变化的环境中受益，同时管理无情的风险冲击。这将使它能够不断适应不断变化的外部环境和组织内部和外部客户不断变化的需求。
一体化
如今，业务和IT领导者面临的最大挑战之一是跨不同业务部门或地域的孤立优先级，导致相互竞争的举措、过度紧张的资源和不足的结果。还有一个问题是孤立的信息分散在组织的不同部分，而不是通过一个通用平台和集成工作流进行集成。在组织结构方面，职能、业务单元或地理孤岛通常要么被鼓励作为支持内部竞争力的手段，要么被意图保护其领土、权力或对组织的感知价值的管理者保护(这些问题在讨论更详细的文化和转型)。
绩效衡量和激励措施也经常被构建以保持孤岛，例如，当它们奖励个人或团队绩效而不是奖励协作或组织范围内的业务目标实现时。
数字战略需要解决阻碍组织整合的问题。
4个维度和数字化转型
从多个角度理解环境并促进综合决策而非孤立决策的能力是数字时代组织成功的关键指标。
为了在整个企业范围内实现集成而不是孤立，数字战略必须从多个角度考虑并反映组织所需的变化，例如：
·组织——包括治理、领导和运营模式/组织结构
·人——包括文化、技能和能力、价值观和行为
·实践——包括政策、流程、指南和业务架构
·工具——包括应用程序、工作流、自动化、人工智能(AI)和分析
可证明的、可衡量的价值
数字化转型和演进需要重新设想组织及其生态系统如何通过信息、技术、人员、关系和实践来创造和保护价值。随着数字战略的推出，业务和IT领导者需要确保将价值衡量纳入业务案例以及计划和投资的交付。这包括计算能力交付的预期定量和定性投资回报(ROI)的能力，然后在新的或改进的能力投入使用后，应根据实际情况对其进行衡量。
价值映射和衡量为优先级排序、投资和资源分配提供了业务依据，验证是否做出了正确的决策，并提供了回溯到组织战略、业务目标和能力的可见、直观的链接。然后，这些测量用于根据需要不断地重新评估、重新确定优先级和重新分配资源。
价值映射和衡量对于业务和IT领导者来说是一种越来越重要的工具，用于确保数字战略提供可证明的价值。
业务架构
业务架构提供的清晰性使组织能够以精确和透明的方式不断前进，并回答高管和其他利益相关者关于谁、什么、在哪里、何时、为什么和如何的关键问题。
这些问题的答案应形成组织的数字战略和计划，并提供评估计划价值的能力。
在数字时代，业务架构已经成为核心能力。它是迭代的，可以提供一种方法来促进企业范围内的集成战略，该战略不断地与组织的运营模式、业务流程和IT架构保持一致。这反过来又使领导者能够更好地简化需求并更具战略性地分配资源。识别支持战略所需的新功能或优化功能还可以促进识别新的数字产品，并阐明企业及其生态系统如何支持这些产品。
业务架构所代表的业务方面
业务架构提供了将数字战略转化为可操作的计划并执行的框架。业务架构定义了组织、能力、价值流和信息，以及它们与利益相关者、产品、计划和指标的接口。它应该是利益相关者价值驱动、以能力为中心、战略性和支持集成，而不是业务孤岛。
技术
技术为组织提供了集成平台所需的运营支柱，它提供了一个单一的事实来源，可以推动跨团队协作并优化客户体验。技术还可以识别、开发和交付新的数字和数字产品。技术促进资源的整合和协调，包括人。技术可以优化组织的实践，包括自动化工作流程和执行可重复的任务。它为我们提供了整个企业及其生态系统的实时和预测分析、人工智能和端到端可见性。
“随着转型步伐的加快，没有时间进行孤岛、猜测或相互指责，”Teamface企典说。“想象一下，您组织中的所有团队始终在同一页面上，每个人都使用通用语言，跨团队协作，并加速实现更好的业务成果。这可以通过提供自动和智能可观察性的平台实现。”
而数字业务转型显然比技术更大的，没有关键的技术能力和综合的办法，这是不可能的21日世纪整合的组织体系茁壮成长。
然而，技术实现经常提供一些我们最常见的缺乏的例子的组织整合。以一个2-3年、价值数百万美元的CRM项目为例，该项目一旦实施就没有被用户采用，或者没有改善业务成果，或者没有提高业务的效率和效果。尽管该项目报告的里程碑和可交付成果大多是绿色的，但一周又一周，IT团队和外部顾问或集成商都达到或超过了他们的目标。组织变革团队已经执行了他们的变革准备活动。所有的方框都被勾选了。但是，如果这项新技术被旧工业时代的组织模式所束缚，它可能会解决一些问题并提供一些新功能，但它可能无法提供预期的收益或提供预期的竞争优势。
结论
数字化(和数字化转型)是组织转型的推动者，因此不仅仅是数字化。这是组织向市场提供价值的方式的根本转变，包括对如何管理信息、技术、人员、关系和实践的革命性重新思考，以显着改变整个企业的执行和业务绩效。它最终是组织作为一个系统的运作方式的根本转变，从优先考虑效率、生产力和控制向敏捷性、速度和价值创造发展。
这意味着要确保成功：
·组织战略的制定和执行需要比过去更加敏捷
·需要快速、持续地实现有形价值
·需要优先考虑跨不同观点的整合和协调，并平衡关注卓越运营和创新。
数字业务转型的关键是将组织理解和协调为一个复杂的自适应系统，而不是工业时代的机械系统。数字时代是一个颠覆性的时代，但这为组织带来的机会和风险一样多，只要他们准备好以综合方式发展并培养创新文化。
