文化冲击、竞争优先权、抵制变革和人才匮乏，如果您遇到了这些问题，则可能需要重新评估您的数字化转型工作。
数字化转型仍然很流行。首席信息官们正在将云计算、API和微服务整合到平台中，以提升业务流程。他们认为，敏捷架构有助于简化运营工作，同时可更好地为客户服务。
根据咨询公司TEKSystems在2019年末进行的一项研究，在510名企业和技术主管中，有47%的人声称他们正在整个企业内部推进数字化转型计划。
残酷的现实是，这些转型工作常常感觉像是海市蜃楼：从远处看很酷，很吸引人，但随着转型工作一路推进，才感到不那么真实。通常最大的错误是无法解决在企业范围内推行转型工作所需的文化变革。
COVID-19新冠病毒疫情的突然来袭对组织机构的转型之旅没有带来任何好处，但即使是对那些基本不修改预算的组织来说，推行大规模企业变革也存在着非常具体的障碍。以下是12个阻碍数字化转型的绊脚石。
1.文化冲击
对于许多组织而言，转型工作所需的文化变革可能是无法克服的。根据TEKsystems公司的民意测验，有39%的组织机构表示，其组织结构不利于转型工作。
TEKsystems公司市场调查经理杰伊·海曼(Jay Hayman)说：“技术触手可及，但要认识到如何优化其潜力却很复杂。”“那种狭隘的思维方式(缺乏共同的愿景，无法考虑到整个生态系统)正是数字化举措失败的原因所在。”
2.缺少首席执行官的支持
转型工作从高层领导开始，至少在理论上是这样。但根据Wipro Digital公司在2017年的一项调查显示，35%的高管认为缺乏明确的转型战略是实现其全部数字化潜力的主要障碍。而Wipro Digital公司全球负责人Rajan Kohli补充说，首席执行官通常对此要负有责任。
Kohli说：“数字化转型工作未能达到预期的投资回报率，部分原因是数字化转型既是战略、技术、文化和人才问题，也是领导问题。”
3.孤岛问题
接受TEKSystems公司调查的主管中，有32%的人表示，过多竞争优先权的情况是他们正在努力清除的转型障碍。
海曼说：“人们的预期不一致。”“对许多组织而言，COVID-19新冠病毒疫情可能使这一点更突出。确保高层领导和利益相关者之间就业务目标达成共识，这是至关重要的。”
安永会计师事务所咨询市场、业务拓展、行业和解决方案负责人赫伯·舒尔(Herb Schul)表示，一致性问题往往源于业务部门之间的孤岛。由于产品负责人不允许接触供应链内部，因此他很难为客户提供服务。此外，存在孤岛的组织不会在冠状病毒疫情等危机中做出快速的反应。
舒尔说：“成功的关键是超越或跨越组织内的孤岛和组织结构，对所有业务流程进行转型，以获得想要的结果。”
4.“内容和方式”的问题
假如他们克服了变革的阻力，大多数公司也不会退出观望模式，除非财务状况不佳，以及董事会和竞争对手给予更大压力。Kohli表示，尽管如此，大多数主管仍在努力弄清楚他们需要改变什么以及如何去做。这种犹豫不决会造成惰性，或者更糟的是，做出错误的决策。
麦肯锡公司资深知识专家劳拉·拉伯格(Laura LaBerge)表示，转型工作的主要障碍是不清楚所需的技术和所需的人才。企业是否需要一种新的数字运营模式?这需要多少Scrum /敏捷专家或DevOps工程师?
业务部门主管必须与他们的首席信息官保持沟通，以解决这些知识缺口。数字化变革的步伐使之成为转型成功的一个困难但必要的因素。
5.观望陷阱
波士顿咨询集团亨德森研究所(BCG Henderson Institute)董事总经理马丁·里夫斯(Martin Reeves)表示，对“内容和方式”问题上的犹豫不决会使公司陷入困境，因为它们延误了转型工作。
里夫斯说：“成功转型的一个最大预测性因素是其能否迅速开始。”“数字化颠覆发生得很快，而大多数财务指标都是潜力的滞后指标。”
舒尔表示，具有讽刺意味的是，尽管COVID-19新冠病毒疫情使许多企业陷入停滞，但它也在数周而非数月内加快了技术变革的步伐。他补充说：“COVID-19新冠疫情正在推动我们跨越障碍。”
6.技术陷阱
无论是变革的意愿，还是技术和人员的完美结合，都无法挽救首席信息官陷入以技术为中心的陷阱，也就是闪亮新玩具综合症。里夫斯表示，虽然技术是转型的关键驱动因素，但使用那些无法有助于满足客户需求或无法有助于启动新数字业务模型的工具，其价值很小。
另一个问题是选择自己最喜欢的技术，例如云计算、预测分析、区块链、人工智能或物联网(IoT)。里夫斯表示，有时首席信息官可能会钟爱于其工具包中的某一个工具，而忽略考虑了一些基本的竞争性和客户因素。
舒尔说：“我们所看到的那些转型工作开展良好的客户，他们较少关注于很酷的新工具或新技术产品，而更多的是关注于寻找能应用这些技术的地方。”
7.大爆炸理论
在策略上找到共同点并表示愿意变革的组织都倾向于使用“大爆炸”方法来推行转型工作，而不是采用一系列迭代转变方式来改变业务流程。
这通常会导致“对过多的结果有过多的期望”，舒尔说。他补充道，如果组织文化不适合，则企业战略就会失败。“关键是您如何在不断重复的基础上获得成功，而不是在那个永远不会实现的大里程碑基础上获得成功。”
8.缺乏速度
在Wipro Digital公司调查的受访者中，只有4%的人表示，他们在不到一年的时间内看到了一半的数字化投资所带来的成果，大多数受访者表示，他们公司花了两到三年的时间才看到至少一半的投资产生结果。
拉伯格表示，数字化加速推进的规模和步伐会使问题更加严重，很难缩小老牌公司和竞争对手之间的差距。例如，开始使用第2版本数字化服务的公司发现，自己正在与使用第78版本的颠覆性公司进行竞争。
“规模或网络效应会使转型失败看起来更严重。”拉伯格说。
9.人才短缺
数字化转型工作需要配备新的人才，其中包括接受过最新编程语言培训的软件工程师，以及了解客户对虚拟助手需求的产品经理。当找到用户体验设计专家、DevOps工程师、数据科学家和人工智能人才时，企业会支付高昂薪水。
海曼说，90%的组织机构认为，他们至少需要一些新型的人才，而37%的组织机构则认为，要想成功实现数字化转型，就需要进行大范围的人才结构改革。
但需求远远超过供给，大多数企业发现很难吸引成熟的软件开发人员、产品经理和其他技术专业人员，因为这些人才都去了苹果、谷歌或Facebook。
10.缺乏连续性
您之前也见过这种情况：某位首席信息官的领英个人资料从“X公司的全球首席信息官”变为“Y公司的全球首席信息官”，或者更糟的是，“正在寻找下一个职位”。这种跳槽的影响很难量化，但这种人员流动往往很难逆转。
拉伯格说：“高层主管不想延续某一变革。”“他们希望从头开始，留下自己的印记。”拉伯格还表示，普通员工和其他管理人员的流动是造成这一问题的主要原因。
由于首席信息官及其员工(自愿和非自愿)的跳槽，企业几乎没有可能来推行其数字化战略。
