近几年来 ,随着信息技术的发展 ,医院信息化建设的步伐明显加快。各个医院的信息系统建设 ,成功者有之,不成功或留有遗憾的也为数不少。很多医院在信息化建设上投入大，产出小，或多或少还面临着信息中心核心价值与管理者、业务科室需求相博弈的现实问题，信息化效果不尽人意。在残酷的现实面前，信息化建设者也在积极思考着解决之道。作为资深的医院CIO，来自于上海长海医院信息中心的主任魏民，分享了信息化建设在艰辛与无奈中寻找突破的经验。
上海长海医院信息中心主任 魏民
上海长海医院作为目前上海市单体规模最大的医院，拥有亚洲乃至世界一流水平的人才、技术、设备。伴随着达芬奇手术机器人、640层动态容积CT等光鲜设备更新，默默支撑医院近300万门诊量的医疗信息化系统也经历着不断成熟与完善的过程。
医院信息化建设究竟是谁的“游戏”？
医疗信息化最大的特点就是需求方基本以管理者、业务人员构成，他们对于信息化的效果、动因缺乏了解，对于信息化工作者的工作内容更是知之甚少，这就导致他们对于信息化的不信任，产生被绑架的感觉，甚至认为信息化是无底洞。而实际上，信息化工作者则处于人员少、负担重、不被理解的境地。
本应三方协同完成的信息化，却变得支离破碎，“信息化建设到底是谁的游戏？”管理、业务、技术，这三方到底出了什么问题？
面对棘手的现状，上海长海医院信息中心的主任魏民认为：这些问题本质的原因就是管理业务和技术脱节，以及缺乏有效参与所导致的无共同认知、无共同语言、无话语权。而改变的方法就是要把管理+业务变成管理、业务、技术融合在一起。
与此同时，信息化的理念要稳定、体系要健全、方法要得当、容易执行，医疗信息化在建设过程中要做到求真务实、注重长效、做常态化。信息系统本身并没有对与错更没有好与差，能解决实际问题，就是好的信息系统。
强调管理和业务的先决地位
在明确了问题的根源后，上海长海医院尝试通过组织机制建立的方式解决上述问题。针对管理者和业务方要求多参与少、批评多建议少的现状，以及信息化人力资源不足，组织机制不适应决策、流程优化和再造职责不明等客观情况，提出了以下解决方案：
第一，统一认识。医院信息化建设承载的是医院的管理和业务，信息系统也是由管理方和业务方使用，因此需要管理方和业务方积极参与并担负重要职责。
第二，调整组织架构。医院信息化建设涉及医院的管理变革、流程优化和再造，横跨多个部分，需进行顶层规划、协调和决策。
第三，理顺关系。强调管理为核心作用，明确管理和业务的独立性和先决地位，以及技术的工具属性。
最终，管理+业务的流程规划为核心的流程驱动信息化建设，让管理归管理、业务归业务。
“全定制+半定制”的两步走策略
当前医疗行业处于多种因素驱动的剧变期，在这样的环境下，医院要不断调整变化，采取异步走策略，在共性建设的前提下，注重系统的差异化建设，上海长海医院则通过“全定制+半定制”的方式实现医院系统建设两步走策略：
第一步，全定制。主要指核心系统的自主研发方面，坚持全定制策略，如HIS、绩效系统，这些医院的主系统处于不断优化和再造过程中，需要医院根据需要进行个性化的开发。
第二步，半定制。考察市场产品和用户案例，选择最适合自己，并能在市场上长期良好发展的产品。
通过这两步走策略，实现供需紧密结合，最终实现内外力量优势互补，精准满足医院。
医疗信息化建设虽然走过了相当长的时间，但是仍然面临着各种各样的问题，针对如何让管理、业务、技术协同发展，魏民主任提出了自己的一些见解：“信息化建设的本质应该是管理理念、管理制度的约束下，利用信息技术对医院业务流程进行持续优化和再造的过程，工作重心应该放在流程规划上”。同时，魏民主任还强调：要始终坚持管理为魂、业务为本、技术为器的宗旨，使得由信息科驱动的信息系统建设转型为由管理驱动的信息系统建设，不再过于强调信息系统的引领作用，而是更加强调它的支撑作用，最终实现管理、业务、技术三者共同协同的建设模式。
文章内容根据2017西部医院信息化大会上上海长海医院信息中心主任魏民演讲速记整理。
