本文来自微信公众号“互联网江湖”，作者/志刚。
2023年，互联网商业的浪潮仍在汹涌翻滚。
阿里“1+6+N”组织架构变革，张勇告别阿里，分拆集团运营各业务线谋求上市，京东徐雷卸任刘强东回归，美团发力直播，正面狙击抖音……
当下的互联网商业巨头们，正在进入新的战略调整期。
从过去的三年来看，最好和最坏的日子都已经过去，支持平台经济发展的背景音已定，互联网商业，继续着迸发新的生机。
接下来，巨头们的增长方向在哪？平台商业又该如何进化发展，我们将从以下几个核心问题展开探讨：
1、即时零售和直播是美团增长的新方向。
2、阿里的组织架构变化是从“大生态”到“小生态”的变化，淘天彻底放下包袱。
3、京东如何打赢“低价战”，京东重回低价如何实现？
美团挖掘增量的两个抓手：左手即时零售，右手直播带货
“预计到2026年，美团闪购上将诞生100个10亿品牌。”
在9月14日美团闪购召开的“2023美团即时零售产业大会”上，美团副总裁、闪购业务部负责人肖昆表示，即时零售仍在快速发展，消费群体不断扩散，过去四个季度美团闪购规模达1750亿，预计2026年将超4000亿。美团闪购将推出7大举措，助力品牌商和零售商持续进化。
美团高级副总裁、到家事业群总裁王莆中更是表示道：“即时零售不是应急零售，而是一种高确定性的生活方式。”
在互联网江湖看来，美团做即时零售有所成效的关键在于美团的三级火箭能力：
第一级：外卖体系的“基础能力”。这个太强了，超级护城河。基础设施属性，意味着土壤丰腴，一切皆有可能成长起来。
第二级：美团APP高频消费的“核心能力”。APP主页中给即时零售的位置倾斜也大，能形成转化。相比猫狗拼，用户的频次更高，美团切的是吃饭、出行、住宿，在交易型流量中，用户的整个使用频次算是最高的了，甚至可以说是没有之一。
第三级：占领用户心智的“王炸能力”。
外卖体系的核心优势不在于配送体系本身，而是美团外卖所形成的即时消费占据了用户心智，甚至说是刻在骨子里的认知。
满大街的美团外卖小哥，几乎都体验过的美团外卖，在用户心智上，有即时消费需求了，就是找美团。
外卖，时效性极强，超过半个小时就算慢的了，毕竟饭菜讲究个热乎劲，而即时零售，时效性其实是低于外卖的，甚至是一两个小时送到都ok，这一点美团外卖的快速配送护城河没那么深，顺丰、UU跑腿等都能做到，第三方配送的基础设施完善，美团的外卖体系，从能力上来讲，并不足以构成十足的差异竞争力，或者竞争力优势发挥的没那么大。
即时零售，两个核心，一个是即时，一个是零售。相比零售，即时是关键，猫狗拼从认知上，是电商属性，在做即时零售的用户心智上，天然不如美团，互联网企业，这几年，互相攻占各自领地，但是很难做出比较明显的成绩，核心就在于用户心智很难被打破。
滴滴下架了那么久，份额会丢失些，但依旧是无可撼动的头部出行平台。
美团即时零售最大的挑战在于：从应急消费到确定性的生活方式很难实现，本质还是应急消费的组合，很难成为大多数人的生活方式。
即时零售的三个误区与三个核心：
核心不在于生活方式，核心在于应急需求；
应急消费的核心在于应急，天然的是美团的地盘。
生活方式的核心是电商属性，天然是猫狗拼的底盘。
以我自己的感受为例，周日在家追剧，突然想吃零食，懒得去买，会打开美团买零食；最近换季，我写这个稿子的时候，过敏性鼻炎犯了，为了灵感不断，会打开美团买药。这些组合起来看似是一种生活方式，实则更多的是不同场景下的应急需求。
我们看美团上的产品，更多的是快消品类为主。如果不急的需求，我想买。我考虑的是什么？我不在乎半个小时后送到，还是第二天或者第三天送到，我考虑的核心因素是什么？是价格。
生活方式的核心是电商属性，是供应链能力，是低价能力，这个是猫狗拼的腹地。
核心不在于价格，核心在于履约速度；
即时零售的核心在于及时性。我们看广义上的即时零售：比如共享充电宝，比如共享单车，都被称为刺客了，为啥，因为贵了，你不是照样用？为啥，因为即时需求被满足了。一开始共享充电宝、单车确实便宜，教育完市场之后，涨价更符合经济学的供需原理。
比如湿纸巾，对于急需用的人，价位不敏感，速度最敏感。对于囤货湿纸巾的人，单价敏感，速度不敏感，速度不敏感的需求，回到了电商逻辑，回到了猫狗拼的腹地。
一件同样的商品，即时零售的用户需求画像与传统电商购物的用户需求画像是完全不同的概念，甚至是背道而驰的，你不可能都做好，也没必要都做好。
核心不在于留存，核心在于拉新。
我下单了几次，即时需求得到满足，在美团下单占据了我的心智。让更多的用户体验即时零售，有需求的时候自动下单，美团的产品体验以及可覆盖的用户需求种类，不用太考虑留存的问题。
缺的是更多的用户去体验，去迈开第一步，抢占用户心智之后，复购是自然而然的事情。
美团做即时零售，是用进攻来防守，而做直播，则可以看作是用防守来做进攻。
美团这家企业，可以说是没过过几天安稳日子，团购那好些年，是从残烈的战场里爬出来的，后面打累了，合了大众点评，好不容易把饿了么打怕了，结果饿了么反手就傍上了阿里的大粗腿，又被阿里贴着打，把阿里本地生活打消停了，后面又被政策重罚，紧接着抖、快来了，在流量上，面对着直播电商平台的降维打击。
美团开启了直播，直播已经被美团视为2023年公司级别战略之一。
美团核心本地商业业务中，配送实际上是不怎么挣钱的。挣钱的主要是佣金、营销业务以及到店业务。我们以2022年Q3为例，美团配送收入为201亿，亏损25亿，但佣金收入161亿，广告费收入101亿，而非配送收入成本为144亿，总收入118亿。
从财务上来看，配送对美团来说本质上是"流量业务"是亏本生意，真正在给美团挣钱的是佣金（到店）以及广告费（在线营销）。
美团要增长，就要：配送、广告、佣金都能挣钱，而且都能盈利，所以，面对抖音的攻势，美团的策略就是“以攻为守，以守为攻”主动出击之后，攻守也就易势。
在防守中，美团也在自我进化：
1巩固现金流业务。到店，是现金流业务。美团发力直播，也是为了巩固“到店”等基本盘业务的护城河。
在抖音发力本地生活业务后，对美团冲击最大的板块恰恰是到店业务。但美团到店业务的根基，比外部想象的要更稳固。
抖音的优势也只有短期的流量红利，长期来看，拼的是履约能力，比如在支付接口上，在B端本店生活的SaaS服务上，美团的优势仍在，再加上直播，这部分的长期价值会逐渐显现。
2丰富了服务类型，提升了平台经济的价值，增强了成本竞争力。
平台经济，一方面是商家端的供给，另一方面，是用户端的需求，从商家角度来讲，要想多投广告，既得有效果，也得有足够低的履约成本。
美团本地生活服务的边际成本已经足够有竞争力，如何突破这个竞争力，可能是抖音作为后来者，需要认知思考的问题。
阿里向内要增长，组织架构变革与下沉
时代变了，互联网的增长核心逻辑也变了，改革就自然而然地被提到阿里最高决策层的台案上。
首先是权力层的变化。张勇是CFO出身，作为职业经理人自然是要求稳，淘特与拼多多也真刀真枪打了几年，拼玩法、拼流量、拼补贴，各种路数都使了，可最后一看牌局还是原来那个牌局，甚至对面的风头更盛了。
至少在外界看来，张勇告别阿里、徐雷告别京东，都是某种意义上为过去的战略失误负责。毕竟他们面对以及崛起的拼多多，似乎并没有太多有效的反击。反倒是京东越来越贵，阿里越来越臃肿。
于是，马云表态回归淘宝、回归用户、回归互联网，刘强东为京东喊出“低价是京东过去成功最重要的武器”。阿里京东的灵魂人物不约而同地都认为大战略该变了。
显然，当下的阿里无论是在市场上还是在业务上，都需要重整旗鼓，集合资源再打一次“下沉战”。所以，马云叫来了已经功成名就的蔡崇信，以及阿里的技术核心人物吴泳铭。
从财务导向转向技术导向，从业务为先到用户为先，是创始人团队给阿里未来增长开的一剂猛药。
蔡崇信代表着阿里最“至高无上”的权力。
他跟马云同龄，1999年加入阿里，就从高盛找来了500万美元的投资，在孙正义投资阿里、合并雅虎等重大节点中都起到了重大作用，在阿里内部威望极高。但有消息称，从阿里上市以来，蔡崇信也一直在淡出阿里内部事务。
在外界看来，蔡崇信新任董事长，可能也是一种背书，而真正背着改革使命的，是吴泳铭。
吴泳铭是技术出身，担任过淘宝、支付宝首席技术官，也带领创建了阿里妈妈平台，孵化手机淘宝，也是阿里内部最具有影响力的人物之一。不过，阿里要走好接下来的路，当然不能只靠技术。
改革未动，人事先行。
最难改变的从来都不是技术或者制度，最难改变的其实是人，是组织架构。
年报发布当天，六大业务集团的董事会名单，决定智能云分拆上市，数字商业板块开始谋求外部融资，盒马菜鸟IPO也提上了日程，“1+6+N”组组织架构，进一步清晰。
分拆，是阿里有史以来最大的变化，也是阿里基因的变化。
首先是从大生态，到小生态的变化。
过去谈到阿里，讲得最多的是业务协同，电商零售的协同，云计算、AI业务的协同，零售本地生活的协同。拼的是整体的生态生产率。
问题，在于新业务没成长起来，盒马连年亏损，菜鸟、云计算业务拖累盈利表现，先规模后利润的模型，明显越跑越吃力了。
于是，索性就少花一些钱，要么新业务自负盈亏，要么谋求独立上市融资，从一个“大生态”到数个垂直业务的小生态，要从拼整体生态生产率，过渡到个体业务的增长能力，增长的责任更细化了。
其次，增长方式的变化。从向外增长，到向内增长。
过去。阿里增长，是以淘宝天猫为基本盘，不断做加法，本地生活，菜鸟、云计算，莫不如此。这本质上是不断向外拓展空间，寻求外部增长。
新的组织架构下，分拆上市是表征，实则为阿里在“向内要增长”。
“1+6+N”向内增长的目标有两个。
1、通过放权，从根本上解决“大生态”的能效问题。
还是那个老生常谈的问题：“大公司病”。
摊子铺得越大，能量消耗就越大，大公司都是耗散结构，生态越大，与外界交换物质与能量就会越困难，于是就变得越来越臃肿。集权不如放权，让各个业务依靠各自的能力充分生长，也是解决能效问题的一个方法。
阿里云、菜鸟分拆上市，以及各个业务集团的分拆独立，意味着阿里的现金流业务与成长型业务剥离。
说白了就是给淘宝天猫减负，毕竟淘天过去为阿里承载了很多，吃大锅饭的时代结束了，淘天的增长能力也能更好地释放出来。
这有两个好处，一个是核心业务的盈利能力更清晰了，另外在估值上，可能有一定的潜在估值空间。
从一季度财报来看，淘天集团收入占比为45.8%，Q2营收1149.5亿，经调整利润494亿，利润率为43%，未剥离盒马、高鑫零售之前，同期财报的经调整利润为410亿，利润率为29%。
分拆之后，从数据上来看，淘宝天猫盈利表现更好了。那么接下来二级市场，淘天被低估的价值可能也会被释放。
真正的考验还是在于新业务。
潜在问题在于，如果拆分之后新业务并不强壮，估值上未必会有新增长点。尤其是资本市场环境寒冷，当下分拆谋求上市，时机其实不是最佳。
二季度，国际商业集团经调整利润为负，亏损率1.9%，本地生活Q2EBITA亏损19.8亿，亏损率14%，阿里云利润率仅有1.5%。这些不怎么赚钱的业务能不能在二级市场谋得一个不错的估值，还有待观察。
2、淘天放下包袱之后，下一步可能就是再打“下沉之战”。
过去淘特失败了，那么如今淘宝能不能再把下沉市场做起来，是淘天集团CEO戴珊需要面对的考验。
一方面，现在的供应链生态已经稳固了，且流量红利本就不多，在下沉市场还能不能有价格竞争力？另一方面，淘天已经不是十多年前的那个淘天，队伍还能不能打？
抖音、拼多多，本来就是不同的物种，对传统电商来说是降维，淘宝能不能降到一维？直播本来是一个机会，但目前来看，直播并不是淘宝独有的壁垒。
那么真正的壁垒在哪？是流量还是组织能力？
在季报中淘系把DAU视为比GMV有更高权重的评估指标，报告期内，淘宝App DAU同比增长6.5%，并且连续5个月都有增长。
显然，如今的淘天比过去都要更重视增长的问题。但能不能向下要增长，流量是一方面，核心还是在于人，或者更准确地来说，是人心。
组织架构变革解决的是人的制度问题，但阿里人还有没有当年敢打敢拼的活力？归根到底是一个人心向背的问题。
也许对当下的阿里来说，业绩增长可能比虚无缥缈的价值观更为重要。
阿里业务线中，增长最多的是蒋凡领导的国际业务。二季度，阿里国际零售增长惊人，国际电商板块实现了41%的增长和221亿的收入。值得关注的是，蒋凡再一次成为阿里合伙人。
写程序抢月饼的员工必须开除，曾陷入道德舆论风波的合伙人可以原谅。似乎是阿里管理层所遵循的“强者为王”的现实主义的逻辑。
其实这些年关于阿里的丑闻也不少，比如性侵风波等，这些事件都在腐蚀着阿里人的核心价值观。长远来看，接下来的市场竞争更残酷，更激烈，阿里价值观还能不能深入人心，恐怕只有身在阿里之中才会有更深的体会。
京东的存量防守：换丞相与百亿补贴
对于阿里、美团来讲，攻守兼备，对于今年的京东来讲，更侧重于防守，去抢回属于自己的地盘。
京东打出来了两张牌，一张是换相，一张是百亿补贴。
学过历史得都知道，封建王朝一直都有着皇权与相权之争，到明朝时，明太祖朱元璋直接把丞相废除了，到了清朝，雍正设立军机处，皇权进一步集中。
越是到封建制度末期，皇权越集中，制度越是衰退，越是需要绝对化的集权来维护统治地位。
刘强东与马云的回归，不啻为内部管理风格调整的信号。
天眼查APP显示，部分徐雷担任法人的企业，换成了许冉。
6月份，徐雷阔别京东，退休后，徐雷担任京东集团顾问委员会首任理事长。
9月10日，阿里巴巴上一代掌门人张勇从他担任4年的董事会主席、担任8年的CEO位置上退下来，张勇连阿里云的董事长都不做了，彻底放手，阿里向他颁发了史上首个“功勋阿里人”荣誉称号。
阿里、京东之所以大变革，拼多多只是表象，背后是拼多多所代表的的消费降级，消费升级时代，拼多多在巨头的包围圈中硬生生的撕开了一道口子，长成了参天大树，如今，拼多多从当初的客场作战，转变为了主场作战。
如今的电商格局这就好比，猫狗拼，在拼多多的主场上一起斗地主。
玩过斗地主的都知道，牌大牌小是一方面，最重要的是，牌局中出现的牌，自己能顺进去牌，能得天时。
拼多多的牌不大，但是占尽天时，迎合了最大公约数的消费群体的低价需求，能掌控局面。
拼多多没大牌，全是五张连，三带二且不算大，但自己的主场，自己先出牌，没人压得住，因为其他家没有这类牌，而别家出的牌，自己手里的牌，能随着牌局消耗掉。
阿里来讲，虽然天猫不得天时，好在还有淘宝，今年5月，马云在阿里的内部非公开会议上强调，接下来是淘宝而不是天猫的机会，阿里电商应该回归淘宝，也能为之一战。援引晚点财经文章，第三方数据显示，今年3月平均每天有3.779亿人用手机刷淘宝，比用拼多多的人多2630万人。这是自2022年2月以来，淘宝月均每日活跃用户数（DAU）首次超过拼多多。
京东方面，手里一堆大牌，4个2跟大小王都在手里，但是吧，牌局上，要么三带二，要么五张连，不符合自己手里牌的调性，扔炸弹吧，太可惜，不扔吧，没有出牌机会，只能把大牌拆着打，可一拆，炸弹就不响了。
与阿里的尚可一绝胜负相比，京东没有后手，只有高品质服务口碑的京东、消费升级的京东、有品质溢价的京东。
前有下沉战役中，京喜折戟，已为京东的今天埋下了伏笔；后有刘强东痛斥兄弟“夜郎自大、沾沾自喜，以为掌握了定价权，丝毫不关注我们的低价优势”。
权衡再三，京东换上许冉来起牌、打牌，打出来的牌是百亿补贴，是低价，是用拼多多的打法，来压制拼多多。
百亿补贴的关键词不在于百亿，而是在于补贴，补贴意味着，格局重塑，牵一发尚且而动全身，况且这次要想迎合最大公约数的消费群体，京东面临的是再造京东，再造的同时，还不能完全推翻之前的京东。
横垣在京东面前的是二律背反定律，手里的4个2拆也不是，不拆也不是，且解法只有二选一。
品质、低价之间很难做到统一。即使是拼多多，也没有解决好品质与低价的矛盾，拼多多的优势在于，我品质先摆烂，但凡做的好一点，对于用户就是惊喜，毕竟拼夕夕当年的口碑在那放着了。
而京东不同，品质一向是用户选择的理由，但凡稍微有所懈怠，用户的反应都会容易过激。
京东的选择是折中，适当牺牲品质，激励商家。比如物流上，刘强东在京东物流的经营管理会上强调，不再要求商家必须使用京东物流，“他们想用极兔或者通达系快递，就让他们用。”；京东百亿补贴的目标是保持约90%的商品与拼多多百亿补贴商品价格持平，其中10%更能抢占用户心智的商品更便宜；通过“官补”来撬动商家“自补”，把低价带起来........
刘强东痛斥兄弟“夜郎自大、沾沾自喜，以为掌握了定价权，丝毫不关注我们的低价优势”。
连回归后的刘强东都惊呼：“我很多年没有管业务，今天没办法给兄弟们提供一个特别具体的答案。”
多经历些周期，对于京东来讲，不是一件坏事，没事，活动活动筋骨，打打硬仗也挺好，毕竟上一次，谷歌退出中国的那几年，无忧无虑的巨头——百度，滋润了好几年的结果，是接下来焦虑了十年，如今还在曾经的巨头幻境中自我陶醉，不能自拔....
经济是有周期的，不用三十年，这三年河东，又三年就河西了。
外部环境的变迁，失势的巨头，也死不了，得势的巨头，也有自己的烦恼。
也许这场找回阵地的厮杀中，京东找到了属于自己的玩法，置之死地而后生，多了一把刺向拼多多的趁手兵器，反客为主。
写在最后：
如果说，向外增长是过去十年互联网商业的一个主旋律，那么行业暗流涌动的内卷时代，向内增长则是平台巨头们的共识。
过去的增长靠红利，而未来的增长则要靠效率。组织变革，战略变动，最终的目的其实就是商业效率的再升维。
对于消费者而言，人们总是希望获得更好的服务和更优秀的体验。竞争与变革也是好事。毕竟有竞争，才有红利。
