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CIO要面对的残酷事实是，IT部门的工作价值并非显而易见。传达IT价值需要培养超越IT领域的营销心态和讲故事的能力。这是关于传递可能性的艺术，并能够讲述一个能激励人们与您同行的故事。你做得越多，你就越可信，你拥有的推动商业价值的机会就越多。图片
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IT价值的感知度很重要，特别是对组织内部的IT部门来说。虽然首席信息官可能敏锐地意识到他们的团队创造的基本价值，但这种价值对利益相关者和客户来说并非显而易见。我们可能希望这项工作不言自明，但现实是，IT领导者必须让人更容易理解为什么IT很重要进而有效传递IT的价值。
换句话说，你必须像营销人员一样思考和行动，以一种能引起共鸣的方式塑造IT的价值。
无法有效传达IT的价值，这导致了IT部门今天仍面临许多挫折——从来没有一开始就参与战略决策过程，到缺乏对关键IT举措的资金支持，再到员工参与度低，它甚至影响满意度。信息技术研究小组的一项研究发现，对IT的总体满意度与对IT通信的满意度之间存在直接关系。
Giant Eagle EVP和首席信息官Kirk Ball指出，你不能再将技术与业务分开，因为技术就是业务。但要转变长期保持的观念，并使您部门的价值主张对所有业务合作伙伴都是有形的，这仍需要努力。
在最近的一次虚拟圆桌谈话中，Ball加入了Teledoc Health首席创新官Claus T.Jensen、Pearson首席信息官Marykay Wells和陶氏公司性能材料和涂料IT企业架构高级总监Anna Reuhl，讨论他们开展IT组织价值营销的策略，以及他们如何在整个团队中培养营销心态和技能。
一、信息交谈注意事项
没有IT人员从床上跳起来对自己说：“我今天迫不及待地想去开展技术营销。”然而，您团队的每个成员每天都在营销您的IT组织。每次谈话都会给人留下印象。
与此同时，我们正在与之沟通的人每天被数千条消息轰炸，其中他们可能记得十几条。在这个极其嘈杂的环境中，每个字都很重要。对您的业务合作伙伴没有任何意义的行话（注：如企业架构、数据治理）和首字母缩略词（注：如MES、API、BI）只会造成混乱。
IT人员对创新技术的应用或网络风险防御计划背后的技术细微差别充满热情。但是，如果您不能以自然、相关的方式谈论它们，您将很难与信息过载的利益相关者产生共鸣。
人们想要知道：这对我有什么用？为了获得对您的倡议的认同并建立您的信誉，您必须在业务问题和业务成果的背景下阐明这些好处——以及不应用技术可能产生的后果。
Ball说：“对于某些群体，如果我不调整与他们交谈的方式，我会在30秒内完全失去他们。”
Reuhl在Dow的组织也通过采用受众最习惯的语言（注：有效沟通需要找到共同经验区），将这种多语言方法应用于与企业沟通。
“我们倾向于采用制造企业的语言来讲故事，因为这是公司95%的白话。然后在战略方面，我们倾向于使用类似于研发或创新的白话，”她说。“因此，对于建筑学领域来说，当我在一个不一定知道什么是企业架构的团队中时，我会用如何进行研发和创新的背景来解释它。”
即使是短语的简单改变，也会让感知产生巨大影响。Jensen举了“集成”与“对齐”的例子。这些单词很相似，但它们会产生不同的印象。在更广泛的层面上，许多首席信息官近年来通过内部品牌重塑工作引导他们的组织，一般来说“IT”具有非常具体的内涵，无法传达IT如何推动业务转型和成果的全貌。
最大的收获是什么？我们所说的事物很重要——别人如何看待我们，他们是否会倾听我们，甚至我们如何看待自己。
二、讲故事的力量
伟大的领导者传达令人信服的愿景的方式之一是通过讲故事。Pearson's Wells记得当Andy Bird加入公司担任首席执行官时，他意识到这项技能是多么强大。
“他来自华特迪士尼国际公司，这是一家非常能讲故事的公司。只需听他几个月，就能了解他作为一个领导者，以人们真正理解的方式传达他的愿景是多么有效，然后学习如何向他们的团队讲述自己的故事版本，”Wells说。
除了为其他人树立榜样外，我们还需要为人们提供框架，帮助他们超越空白页，特别是因为正如Ball所指出的，很多人根本不知道如何有效地讲述一个故事。
Reuhl采取的方法可能会让您与许多更注重流程的团队成员产生共鸣。她用白板绘制出她想传达的故事的结构。
“首先，我想实现的目标是什么？故事讲完（或者沟通完）后，我如何让听众离开？我们希望他们怎么想？我们希望他们有什么感觉？我们希望他们问什么？我通常做一个粗略的大纲，把我从A点到B点——从他们今天开始的位置到结果——然后我在中间处理内容。但我总是希望从最后的位置开始，”她说。
Jensen强调，目的至关重要。“讲故事和会讲故事是有区别的。确保你知道你为什么要讲这个故事，以及你试图实现什么，这样故事才能清晰传达你想要的信息。”
你如何讲述这个故事也很重要。在巨鹰领导力学院的讲故事部分，参与者学习如何使用图片和数据来讲述故事，以及如何使用听众可理解的概念来帮助解释该技术将如何帮助他们实现目标。
值得注意的是，故事并不总是正式的、有准备的演示文稿。他们也可以在日常“走廊营销”中发挥重要作用。在业务过程中与客户互动，技术专业人士可以传授他们讲故事的技能，以教育合作伙伴和利益相关者，无论是让他们对未来状态感到兴奋，还是了解到哪里有问题。
Jensen回忆起他职业生涯早期的一刻，当时他面临两种选择。基于他提供信息的方式，他可以继续成为没有人愿意交谈的技术专家，或者他可以成为一个会讲故事的人，一个用同理心和包容态度来帮助受众理解事情原由的人。
“我决定成为一个会讲故事的人，”他说，“这样我就可以用更直接的方式帮助世界产生积极的影响。”
三、在整个IT领域培养营销心态和技能
即使是精通营销的IT领导者也很难让他们的团队采用营销心态，并培养讲故事和沟通的技能。Jensen在三家不同的公司为他的团队赞助和推动了一个讲故事的学习项目，他说，你必须做的第一件事是承认这不是他们在学校教过的东西。这将把他们带出舒适区，这是一个转变的过程。
“我分三个阶段考虑它，”他说。“首先，你必须改变你所做的事情，才能开始改变你做事的行业或扮演的角色。然后你必须改变你的想法。因为如果你不拥抱它并自己去做，故事就不可信。第三步是改变你的影响方式。”
讲故事计划是多年学习之旅的一部分，包括Jensen组织中的每个人都参加的五到六个月的主题学期。讲故事对他来说是如此重要，以至于他花了整整一个学期来学习这项重要技能。
他说：“它指出，领导力不仅仅是为高管准备的，任何人都可以选择成为领导者。”“这不是'训练'。这更多的是关于价值的自我实现，你想在未来的技术世界中扮演什么角色？作为领导者，我们不是塑造人们表达方式的人，人们会做出停留原地或进化提升的选择。我们围绕我们是谁，我们可以成为谁，以及为什么这是人们必须考虑的事情的叙述。”
Wells同样有意为她的组织优先考虑学习，这些机会超出了传统的课堂。通过一个名为“学习时间”的项目，技术人员与来自企业的同事会面，并有机会了解正在开发的新产品，分享想法和合作。
Wells指出：“如果你不了解业务如何运作以及你能提供的价值，你会失去你的受众。”“这使他们能够走到一起，互相学习和教导。当他们离开时，他们正在考虑他们的所作所为如何影响对方的所作所为，以及他们如何共同努力为公司创造价值。”
与业务建立桥梁，不仅有助于技术人员更自如地讲受众听得懂的语言，还让他们有更多机会了解合作伙伴的业务问题，并教育引导如何帮助他们满足需求。Reuhl在道琼斯指数看到了这种动态，他们在那里投资了与每个业务部门保持一致的业务关系团队。
“这是一座双向桥，”她说。“我们正在教育企业了解IT领域正在发生的事情，我们还在确保通过IT满足业务需求。”
四、将营销作为战略的一部分
有意识地制定和执行营销计划的组织不太容易落入生搬硬套和“宽泛”沟通的陷阱，而更成功地传达将技术组织定位为战略合作伙伴和创新预测者的叙述。这是我们学到的教训之一，与首席信息官及其团队一起促进特定技术的营销研讨会。
Ball在Giant Eagle的团队是一个很好的例子，说明实施有效的策略将有助于确保营销保持在首位。
“我们试图有意识地对待听众，并真正传达一个故事。它不仅仅是在向外讲述一个故事，也是向内讲述，”他说。“我还让团队为故事的发展做出贡献，因为那不是我的，而是我们的。一旦你在内部讲述了这个故事，你就会开始通过所有技术团队成员讲述故事的所有不同接触点和方式来推动一致性。”
一般来说我们很容易假设每个人都了解技术组织带来的价值，特别是现在技术已经根深蒂固地植根于业务的各个方面。但这项工作很少不言自明。成功的首席信息官通过有效的沟通和在整个组织中建立营销心态来塑造叙事方式。
正如Wells所指出的，“我们的技术资产现在是我们资产和公司估值的很大一部分。因此，我们必须让人们开始思考它，并以不同的方式谈论它，以加强技术就是业务的理念。”
传达信息需要有意识地集中注意力，以弥合沟通不畅的差距，并在技术组织内部和外部重新构建感知。
Jensen说：“我总是告诉我的团队，如果你的观众不理解你，那是你的问题，不是他们的问题。”“当你在像技术领域这样的专业领域时，你实际上不能指望人们理解你。有时你必须告诉他们同样的事情17次，不要因为事情没有坚持而感到沮丧。因为如果它没有坚持下去，那是因为你没有把故事讲得足够好。”
正如他所说，这是一个残酷的事实。好消息是，我们可以为团队提供工具，成为该组织更有效的沟通者和公关大使。也许你的家人不会在早上从床上跳起来思考营销，但他们将更有能力塑造一种能与受众产生共鸣的叙事能力，并展示技术组织的全部好处和价值。
我们在这里提到的营销类型不是炒作、浮夸或销售。这是关于传递可能性的艺术，并能够讲述一个能激励人们和你一起旅行的故事。你做得越多，你就越可信，你就越值得信赖，你拥有的推动商业价值的机会就越多。
