本文来自微信公众号“计算机世界”。
在一个以动荡、通货膨胀和经济不确定性为特征的IT市场中，与供应商签订技术产品和服务合同的过程对CIO来说已经变得愈发困难。
Everest Group定价保证业务合伙人Achint Arora认为，IT领导人可能会发现，价格在上涨，但效益却没有随之增加。由于技术供应商对行业或地域的依赖性较低，因此往往对交易采取更强硬的态度。
Gartner采购、采购和供应商管理团队的高级主任分析师Melanie Alexander对此bn表示同意：“价格在增加，谈判变得越来越艰难。供应商不再像过去那样给予优惠了。”
与数据隐私、数据主权和负责任的人工智能有关的法规不断发展，使客户和供应商要解决满足日益严格的要求的责任和成本，也把问题进一步复杂化。更重要的是，技术合同往往是多层次的。与你谈判的SaaS供应商可能会受到它自己与IaaS供应商和IT服务供应商的交易的限制。
Mayer Brown公司芝加哥办事处的合伙人、其全球技术交易实践的领导者Brad Peterson表示：“今天最大的挑战是复杂性和合规性。有越来越多的技术和供应商。人工智能等技术和敏捷等流程使人们更难知道应该寻求什么样的承诺。利益相关者的群体日渐增壮大。”
Alexander说，定价模型和指标也可能是复杂的，使人很难理解什么时候会有额外的费用发生。事实上，计算方法是完全不透明的。
Arora表示：“有些合同被构造成一个黑盒子，对组成部分及其商业影响的看法有限。”他进一步补充解释，在谈判时，对市场数据了解有限的买方处于不利地位。而“卖方通常有信息优势”。
通常由第三方提供的技术能力是业务运营和增长的内在因素，因此IT领导人与他们的供应商和服务提供商建立的交易具有战略意义，这使得有效的谈判不仅对IT，而且对业务都具有关键性的影响。
为此我们采访了技术交易专家，他们以合同和定价为生，阐述了为有效地与供应商谈判，获得自己寻求的成果，IT领导可以采用的最佳行动。以下是他们的十大建议。
01｜
认识到合同的重要性
供应商和客户之间的法律协议不仅仅是一份阻碍工作开始的文件；它为双方的关系和对供应商业绩的期望设定了基调。如果你所期望的服务或功能不在合同中，它当然不可能实现。
Peterson说："最大的失误似乎来自于在组织内部应用成功的方法，"他说。"这导致IT领导者低估了合同作为关系基础的作用，以及供应商的激励措施、文化和业务对合同成功的重要性。
02｜
为洽谈返覆留出时间
达成协议需要时间，IT领导应该考虑到流程和业务期望，以确定交易的完成速度。Arora说：“我们经常看到，IT领导没有留出足够的时间进行谈判。达成一个双赢的协议需要双方的耐心。”
这对服务合同的续约尤其重要。Alexander表示：“忽视跟踪合同续签日期不可避免地会导致没有时间进行有效的谈判。积极主动地管理软件维护和支持续约，以及SaaS续约，并留出足够的时间来真正评估这些交易是否符合你的技术路线图。”
03｜
寻求跨职能专业知识和投入
West Monroe公司咨询和转型实践的管理合伙人Marc Tanowitz认为，当参与谈判与执行协议脱节时，就会出现一系列问题。
Tanowitz说：“这带来了摩擦，因为协议中概念化的操作不一定能传达到交付团队。这最终会削弱客户的信心、降低交付价值。”
在与任何供应商谈判之前，IT部门需要与其他业务领导就核心目标、风险偏好和评估交易条款的标准达成共识，而不是等到产品或服务的合同已经被摆上桌面再来讨论。
Peterson说：“IT采购是一项团队运动。仅仅由业务用户完成的交易可能在技术上并不可靠。由采购人员独立完成的交易可能会降低成本，但会让用户失望。由IT部门单独完成的交易带来了领先的技术，但往往有很高的成本，甚至可能存在法律风险。这就是为什么IT领导人在决定关键交易点时，应该建立一个咨询团队，或者至少获得适当的意见反馈。”
Peterson建议建立一个团队，不仅要有IT代表，还要有用户、运营、财务、采购和法务代表。Peterson说：“尽早听取专家意见，以避免代价高昂的陷阱。同时，为了能在做出优质的决策的同时建立良好的关系，有必要保持流程是信息透明对称的、高效的、有效的过程。”
04｜
超越价格
这是Tanowitz在供应商谈判中看到的最大的失误？他表示：“过度关注价格，比如追求最低成本而不关注价值是个错误。”他补充说，与服务提供商合作构建为企业增值的完整解决方案的IT买家最终会在IT服务提供商关系中获得更高的满意度。
IT买家可能认为，只要他们能让供应商降低价格，他们的交易就相当划算。但事实并非如此。事实上，低价可能是一个危险信号，这表明以后可能会出现隐藏成本或供应商交易规模不足。Arora指出：“定价过低的交易可能比支付过高的价格产生更大的负面影响。”
05｜
做好你的功课
Everest group采购和供应商管理部门的合伙人Amy Fong建议：“在开始谈判之前要考虑基准、市场规范和战略。价格应该是谈判前评估的一部分，但不是主导因素。”
Fong指出：“有必要建立一个整体的服务交付观，并考虑成本之外的因素，如性能、效率和风险管理。”。
06｜
决定谈判方式
Arora说：“经常听见谈判的某一方因为输赢而发牢骚。这往往是由基于立场的谈判策略驱动的。”
采取单方面的立场来满足自己的需求、要求结果或发出最后通牒可能会简化过程或加快过程，但这并不能促进合作。Arora指出：“事实上，这往往会导致对方在利益上妥协，从而导致分歧。”
一个更有效的方法是基于利益的谈判。Arora说：“在这个框架下，双方都努力理解对方的需求、愿望和要解决的问题，。虽然由于解构和分析立场可能是复杂和细微的，使这种额外的努力可能难以执行，但这个过程更侧重于解决问题。”
其结果是更合理的价值分配，通常可以与供应商建立更牢固的关系。Fong指出，寻求共同利益，商定公平的条款，并执行一个平衡的合同才是目标。
07｜
超越显而易见的解决方案
IT买家往往把谈判作为一个目的，而不是更广泛地考虑如何产生商业价值。例如，他们可能专注于签署一项IaaS协议，而不是寻找一个可靠的平台来运行特定的软件。
即使在谈判开始的时候也要把定价先放在一边。Tanowitz建议：“在谈判最终价格之前，先从业务上设计正确的解决方案。让服务供应商有机会根据他们可以为业务带来的独特资产、工具或加速器来进行区分。”
可能会有其他更可行的交易模式。Arora说认为：“买方不应该回避复杂的商业模式，比如基于结果的合同。与服务提供商讨论基于结果的合同应该是一项战略决策，旨在为双方带来更好的商业结果。”
08｜
获得固定总价并要求成本保护
即使IT领导者采取双赢的方式与供应商进行交易，他们也必须保护自己的利益。Peterson指出，首先要确保你从供应商那里得到固定的总价，以便消除意外成本。
Alexander建议推动交易和续约的成本保护。Alexander说：“一些缺乏这种保护的交易导致年费增加5%至20%，有时甚至更高。就续约增加的上限进行谈判，揭示并保护隐性成本，并在定价模式或合同期限长度中包括灵活性。”
Tanowitz还建议在供应商合同中“硬性规定”所有可能的生产力和成本节约的改进，以确保它们得到实现。
09｜
利用经济波动的优势
宏观经济动态的变化比以往任何时候都快，IT领导人应确保他们的交易可以与时俱进。
Peterson说：“随着我们从一个炙手可热的科技经济走向衰退，IT领导者有机会通过与IT供应商签订合同来优化成本。根据你在经济衰退中获得的谈判杠杆，使用灵活的方法。将谈判的精力集中在过去的经济衰退所显示的谈判中的‘赚钱点’，同时为未来做准备。”
10｜
制定退出计划
就像初创企业的创始人在启动时有一个明确的退出计划一样，CIO在签订供应商合同时也应如此。
Alexander表示：“IT领导人需要了解要花多少钱才能与该供应商脱离关系，以及同样重要的什么时候可以脱离关系。通过在合同中包含数据提取和过渡帮助，可以确保顺利过渡到另一个解决方案。”
