有人说，数字化转型成功失败的最大因素是老板，在战略维度上老板确实是推进的关键，但具体落地方案设计上，CDO和CIO们责无旁贷。数字化建设投入够不够？投多少钱合适？这是数字化转型获取支持需要解决的基础问题。老板关注的是投入价值，如果能产生10个亿的价值，投入几个亿没问题。所以，获取资源的核心因素是要站在企业的角度、站在老板的角度、站在商业的角度思考，当前做的事情到底对经营结果意味着什么。
我们常说IT驱动变革很难，没有战略配合，没有企业管理配合。如果这些配合都能给到，怎么把它做成？所以说，老板是整个公司数字化转型的赞助者，CDO和CIO是具体的操盘推动者。
一
数字化转型的整体方法论
一个企业数字化转型战略规划应该怎么做？过去信息化战略思路是，建什么系统，用什么路径，花多少钱来做，并没有直接和企业的商业价值挂钩。现在做数字化转型核心是，数字化建设带来什么价值，需要什么战略和管理机制配套。
a.明确数字化转型愿景
简单说，通过数字化转型把公司带到什么地方去，愿景就是设定企业通过成功的数字化转型，希望达到的未来状态。
b.支持愿景的核心使命
具备什么样的能力，如何构建这个能力，才能支持数字化愿景，分解企业通过数字化转型，为企业带来的核心价值（包括：对主业的持续发展的支持，对第二曲线健康快速发展的支持；对未来不确定未来生存发展的支持）。
c.需要实现的核心目标
进一步分解为企业带来核心价值的目标设定，作为数字化转型成功的衡量指标（包括：可衡量的短期商业价值目标，不直接衡量的面向未来的战略价值目标）。
d.实现目标的核心场景
进一步分解完成这些核心衡量指标对应的最关键业务场景，通过实现这些关键场景，来支撑核心目标。
e.实现场景需要的核心能力
进一步分解实现这些核心业务场景需要的核心数字化能力，这些能力单独或组合来实现对上述业务场景的价值实现。
f.建立核心能力的战略专项
进一步分解实现这些核心数字化能力需要落地的对应关键数字化战略项目，通过这些战略项目的建设和持续运营，来支持关键能力的落地和运营，持续产生价值。
g.建设遵循的核心原则和需要的基本支撑体系
各战略专项方案设计和建设需要遵循的核心原则+实现数字化转型目标实现需要的整体基础性支撑体系。
二
数字化转型构建的路径和四大价值
随着行业市场竞争加剧，管理最核心是提高回报率，持续维持中高级回报水平。行业下行时期保持足够竞争力，通过数字化建立一个新的高效率的流程和商业模式，达到脱离同质竞争的困局。
价值路径，不同的方向不同的数字化价值
管理数字化转型三个不同类型的使命，对应三个业务领域，不同的方向对应不同的数字化价值管理。
a.碗里的：现有组织的业务，对主业发展的支持，讲究明确的投资回报率。提效降本，业务赋能、辅助决策，颠覆经营。
b.锅里的：延伸的业务，对第二曲线的支持，讲究赋能带来的发展价值。促进流量，赋能发展，重点在共享类平台建设，辅助以轻量化的业务系统。
c.田里的：未来孵化的业务。对未来业务的支持。代表未来，提升成功概率，发现潜在机会，低成本试错，快速迭代。
价值核心，构建应对未来挑战的能力
未来市场是一个VUCA时代，没有人会知道未来市场会发生什么。未来公司具备什么样的特征，可以发展的更好，需要帮助公司建立灵动应对挑战的科技能力，通过不同的领域建立不同能力，形成什么样的机制。
a.建立差异升维竞争力，解决行业高度同质化竞争的问题。通过数据和客户的价值挖掘和深度应用，建立客户需求前瞻，数据驱动投资，产品和客户决策的能力，变革运营模式和管理模式，形成差异化的行业降维竞争力。比如现在是一个先生产再销售的模式，能不能变成先销售再生产的模式？能不能从一个标准化的生产变成个性化生产的模式，能不能从一个开发企业变成一个服务企业，这其实都是一个解决同质竞争的问题。
b.解决持续发展竞争力，解决主业持续健康发展的问题。通过全面业务流，财务流和信息流的端到端在线化联通，实现全价值链效率大幅优化。通过数据辅助决策和预测牵引，提升效能，优化成本，提升决策有效性，建立实时预警型风控能力。物理世界里不能解决的问题，用数字世界的方法解决，就是业务赋能。比如半天内访谈3000组客户，拿到客户反馈，在物理世界做不到，但是通过数字化世界是可以做到的，10分钟、30分钟内完成对3000组客户的反馈，这就是一种新业务赋能，一种持续发展的竞争。
c.建立生态平台竞争力，解决房产+第二曲线健康发展的问题。做生态将房产变成房产+，让业务互相扶持、客户互相联动，数据互相支持，这是数字化解决的核心价值。通过技术平台的共建共享，数据资产的联通共享，客户资产的联通共享，实现生态圈的价值释放，为第二曲线的试错和孵化成长提供多快好省的能力赋能。
d.建立面向未来竞争力，解决面对市场变化的创新曲线的问题。让公司适应未来，通过数字科技能力的建设，全面赋能企业管理和业务经营环节，形成科技杠杆和科技竞争力，建立对未来UVCA时代竞争的灵活适应性。数字科技生态的建设，形成潜在的科技集团新业务，形成可能的科技新曲线。
三
数字化转型形成的四大资产
数字化四大资产（数据、客户、智能、组织）
a.数据资产，大家都在做数据，但是有价值的部分才叫资产，所以数据有没有被用起来，到底沉淀什么样的对业务、对决策有帮助的内容，这个才叫数据资产。沉淀各种管理和经营中产生的数据，进入数据湖和基于业务场景主题的数据集市挖掘数据中的价值，为管理和经营提供决策支持。
b.客户资产，怎么运营客户，如果有1000万的深度运营客户，就有非常巨大的潜在商业价值，关键是有没有能力去变现。沉淀客户多维度信息，完善客户标签体系，建立客户360度画像，建立客户的深度洞察，挖掘客户全生命周期的多种服务需求，持续形成多维度全周期的商业机会。
c.智能资产，核心就是空间资产。以房地产为例，它是一个最大的物理世界的入口，物理世界入口的流量价值有没有发挥。背后是一个智能资产建设的过程，智能资产就是一个空间变现的过程，空间里面有人、有货、有服务、有持续性的增值。构建基于空间信息的资产信息，形成物理空间和数字空间的数字孪生能力。挖掘空间价值，建立空间的户口本和简历，形成长周期的空间运营价值和商业机会。
d.知识资产，如果明天新的公司进入组织所在的行业，我们和它竞争有优势吗？行业深耕了20年到底留下什么？这就是知识资产。不断积累的知识，真正变成组织智慧，而不是深度依赖于个体化的明星员工。把知识清单化，嵌入到业务流程管理和风险预警管控中去，未来结合自动化和智能化，可以快速提高公司各种关键能力的基准线提升，支持业务低风险下的快速增长能力。
四
数字化转型的战略八大能力
目前衡量数字化价值的维度有四个维度。
第一是提效减负，通过在线化和精细化实现效率提升，降低成本。
第二是业务赋能，最主要的是通过数字化方式，在数字世界里解决物理世界难以解决的问题，这就是业务赋能。
第三是辅助决策，让数据帮助决策，或者让数据更多的自动化决策。
第四是颠覆经营，创造一种新的商业模式、新的流程、新的管理模式，让企业具有差异化的竞争力。
从这四个维度看八大战略能力
1.精细化管理能力，主要是业务全面线上化，端到端流程优化。以房地产公司为例，日常说的特别多的就是线下社交圈，原因是原来多是部门级应用建设，缺乏端到端协同联通思维，未来需要从企业级角度去看我们的信息化、数字化建设。
2.中台服务共享能力，针对多元产业，如何能够构建中台能力，去赋能更多的产业，用更低的成本去实现，更重要的是实现更好的生态价值。
3.数字化供应链能力，主要是合作伙伴的合作，实现设计建造施工运维数字化联通、经营驱动弹性运营、合作方数字化协同。
4.客户综合服务能力，实现客户标签深度洞察、客户交互入口整合、客户生态营销服务，在资产运营同时考虑客户的体验。将入口进行整合，建立整体的品牌和认知，成为客户运营的一个重要的能力。
5.知识赋能组织能力，知识建设组织智慧、数字化自动化运营、大数据风控。这是战略级的内容，只有我们让整个组织具备智慧，我们才具有长期竞争力，依赖一些明星员工、明星产品是很难做到的，没有长期竞争力的保障。
6.数据智能决策，通过数据资产建设和算法模型迭代来实现数据智能决策。大数据引领决策，最核心的是通过财务和经营指标去引领业务经营优化。赋能一线的项目管理者，能够通过数据的驱动，通过财务指标的驱动，主动优化运营。
7.线上线下的融合能力，实现案场工地智能化、线上线下融合营销、全生命周期服务。未来是不是一个售楼处可以卖全球所有的房子？能不能突破时空的限制，24小时卖房子。能不能做成手机体验店这样的形式，在一个店里面通过AR、VR的方式卖全球几百、几千个项目的房子，这是未来一些具备想象空间的能力。
8.内外生态融合能力，建立内部产业生态合作、外部科技生态合作和资源创新合作。内部的数字化团队如何建立生态，如何能更好地形成一种协同的价值，避免各自作战，对外怎么找到优秀的合作伙伴。战略性的优秀的合作伙伴非常重要，可以减少很多摩擦成本，可以更快地关注业务价值创造。通过数字科技的能力产生业务价值，这是评价成功的一个核心指标。
五
五大核心价值原则和战略支撑
数字化转型建设的五大核心价值原则。
a.价值导向原则，一切以商业价值为主，不产生商业价值的都不做。
b.统筹规划原则，在整个集团怎么做整体规划，如何做多元协同，如何实现总分平衡。
c.共享共建原则，所有具备复用价值的部分，重点考虑统一建设，多元共享。
d前瞻引领原则，要站在以终为始的角度，构建面向未来，兼顾现在的能力，要确保未来3-5年回头看，当初的选择是正确的。
e.用户满意原则，这个用户包括客户，也包括员工，用户不喜欢的产品，是不可能产生满意的价值的。
数字化转型的五大战略支撑。
a.文化，以OKR为抓手，推动突破创新，挑战卓越的文化，建立数字化转型是业务科技共创共建的文化，明晰预算主体和价值创造主体是业务部门，勇于以数字新视角进行流程和模式变革。
b.投入，在不浪费的前提下前瞻性加大投入，调整数字化投入结构,实现结构的良性健康发展。
c.组织，如何用一个科技公司的机制去激活科技团队，避免在传统的组织里面受到很多限制，不能激活它的活力。数字化建设是业务科技共创过程，业务科技混编团队是关键，共同承担责任，科技团队公司化，鼓励有价值的发展壮大，跨产业的关键共享能力建立集团级组织，实现最大化能力复用和生态价值。
d.机制，把KPI、OKR放到每个业务里面去，作为管理的考核指标。数字化转型也应该成为业务部门的关键KPI，建立区域关键人才在数字化专项中的轮岗机制，数字化能力设定为人才发展必备的关键能力，战略型数字化项目短期难以衡量价值，建立不以短期结果为导向的管理和激励方法。
e.人才，建设π型人才，有两条专业线，同时具备领导力，这种就是π型人才。内部培养和外部招募并重，提升人才密度，吸引优秀人才，建立外部专家顾问团，集合市场力量。
