本文来自湘江数评，作者/老杨。
数字化建设没有一个企业是一帆风顺的，都是在摸索与不断试错中前行，在外人看来数字化建设高大上，科技感满满，其实都是很苦逼的脏活、累活，有时候还会感到满是鸡肋，被甩锅与背锅也是常有之事，在这一过程中CIO的坚持很重要，能坚持下来，你就是专家，遇到困难就退缩频繁跳槽可能会变“砖家”，所以要直面困难，正视转型问题，在老杨看来当前大部分企业在数字化转型过程中会遭遇来自于观念、能力以及流程的三大主要问题。
首先我们来看一下观念问题，该问题主要体现在领导层面：一把手虽然有数字化意识，但真正去付诸行动的却很少，因为一把手会受如下影响：
1.数字化持续不断较高的投入；
2.认为不做数字化管理依然做的很好；
3.周边朋友较多的失败案例，造成数字化无用论；
4.内部核心管理层的影响；
5.担心数字化转型失败对自身带来的不良影响；
6.担心数字化数据过于透明；
数字化转型若想成功需要企业一把手相当的魄力，在转型过程中亲力亲为的能力，具有排除一切干扰的勇气，然而这一切在现实中却很难做到，大部分企业的管理层对数字化转型的认知深度欠缺，需要CIO不断去引导、学习，逐步去改变企业领导的意识与认知。
第二，员工的数字化能力问题：
当前很多企业领导由于缺乏对数字化的深度认知，所以在建设过程中总是过高的估计员工的数字化基础能力，自己认为是很简单的事情在员工层面执行起来却十分困难，因为领导只是看结果，不会过多的关注数据的采集与加工过程，所以导致系统应用难、数据收集难，由于缺乏相应的管理措施，导致数据质量难以保障，最后导致系统价值体现难，数字化做了寂寞。
所以企业领导要看清的是数字化系统的应用基础来自于一线员工，数据的及时性、准确性、完整性由一线员工的数字化能力所决定，员工素质的高低直接决定数字化应用效果，一个连电脑操作都不熟练的员工如何能保障数据的及时录入？而员工的数字化能力却不是与生俱来的，需要企业不断的去培养、不断的去改善，当前大部分企业在员工数字化能力培训方面是缺失的，不仅缺失基本的培训活动，更缺乏数字化战略相对应的数字化绩效考核体系。要知道员工数字化能力不是一两场培训可以解决的，需要的是体系化的、持续不断的培育。
第三，流程的问题
为什么很多企业做了信息化系统以后工作效率还是低下？其主要原因就是流程管理，当前大部分传统企业在流程管理上存在如下问题：
（1）流程管理意识弱：
在信息化系统建设初期，很多企业领导以为上流程就是流程搬家，直接将线下流程不经梳理直接照搬至线上，做了流程的搬运工，导致线下问题在线上爆发，信息系统背了管理的锅；
（2）流程管理随意性强：
在系统应用过程中，流程修改随意性强、流程删除任意性强、流程修改过程无审批、流程流转效率无监控等问题是当前流程管理的突出问题，大部分企业的流程管理基本上处于失控状态，这也造成了线上流程矛盾突出，信息部门与业务部门矛盾重重；
（3）流程无持续优化的能力：
业务场景是变化的，数字化流程也随之变化、修改，但如果缺乏优化的意识，任由流程不断的去叠加各种审批节点、不断增加审批人，最后会导致线上流程越来越臃肿，审批效率越来越低下，企业内部吐槽一片，所以当固化的系统无法承载灵活的管理场景时，要持续优化流程，而不能任由流程野蛮生长、审批节点无序扩张；
以上三大问题是企业数字化建设路上的难点与卡点，除了需要企业高层重视、政策支持，CIO的能力也相当重要，作为信息部门的负责人，CIO不仅要具有专业技术能力，同时还必须有行业的深度，较强的沟通与协调能力，因为数字化时代需要的就是协同、共生，CIO就是那个打通技术与业务融合的桥梁，需要CIO具备技术与业务的综合能力，而非专业技术能力。
除了以上三大主要问题，数字化建设本身就充满着风险，如果过程管理不科学、缺乏精细化的运营思路，可以说成功率几乎为0，老杨认为CIO在企业数字化转型建设过程中也要面对八大风险：
第一，需求风险：
主要表现为需求不明、需求反复、朝定夕改，导致系统迟迟无法上线；
第二，合同风险：
主要表现为合同条款不严谨，口头承诺过多，导致后期的期望与现实差距过大，扯皮不断；
第三，组织风险：
此风险的表现为组织管理体系不健全，权责不清，业务流程不明，导致流程频频报错，无法正常审批；
第四，数据风险：
主要表现为数据建设无标准，大量脏、乱、差数据充斥系统，系统失去价值；
第五，实施风险：
主要表现为软件公司实施人员行业经验、技术能力、沟通能力不足，难以满足企业数字化实施需求；
第六，人员风险：
主要表现为相关项目关键人员中途离职或撤换，交接不清，导致项目推翻重来，迟迟无法落地应用；
第七，数据安全风险：
主要表现为企业缺乏数据安全投入、管理制度，导致企业有重大数据安全隐患；
第八，运营风险：
主要表现为系统上线后缺乏相应的运营保障机制、管理措施，导致系统应用难、价值体现难；
以上八大风险点只是企业数字化建设过程中典型现象，数字化建设是复杂的系统工程，涉及技术、涉及业务、涉及运营、涉及文化更涉及战略，因此企业要对数字化建设持有敬畏之心、严谨之心、责任之心。
从以上三大问题、八大风险我们不难看出大部分企业对于数字化建设的思路是散乱的，“自由放飞”的阶段，毫无体系化可言，数字化建设看似是一个简单的问题，但蕴含的却是一个系统化的工程，老杨认为企业真正做好数字化转型要实现以下五大转变：
第一，从意识到共识的转变：
从意识上来说，企业是不欠缺的，都清楚数字化的优势，但又仅处于个人意识的散乱状态阶段，无法形成战略聚焦，所以也难以与业务部门及相关领导达成数字化建设共识，也就无法形成数字化战略，那么所做的一切信息系统建设工作都是小打小闹，自由散乱，最后都是系统孤岛、数据孤岛。
所以不难看出共识难，造就内部协同难，协同难也造就了系统之间的数据流通难，所以企业数字化转型第一步应该是共识先行。
第二，从模仿到自主的转变：
很多传统企业做数字化建设缺乏脚踏实地的耐心，而总喜欢弯道超车，喜欢抄作业，但老杨要说的是在数字化建设方面，模仿这条路完全行不同，软件系统可以买的一模一样，但应用场景每家企业各有不同，企业应根据自身的管理特色场景去构建属于自身的数字化之路，学习可以，但不能偷懒照抄，企业的数字化转型建设只有自主一条路可走。
第三，从表至深的转变：
企业数字化建设是一个循序渐进的过程，从单一应用再到集成化、平台化、数据化、数智化，但大部分的传统企业数字化建设连集成化都未能跨越，处于单一应用的阶段，所以“利用数据实现智能决策”这句话只能活在PPT里。
企业若想实现数字化转型建设最大的价值化，必须跨越平台期，进入深度的数据应用层，但值得注意的是数字化建设的每个阶段成果彼此之间是相互关联的，例如单一应用层面的数据的标准化影响集成化的数据打通、应用，而底层数据的完整性、及时性、准确性又影响着数据应用层的深度，并不是应用越深就越有价值，就如钻探，出水与石油就是截然不同的价值，所以数字化建设要以价值为导向。
第四，从成本到价值的转变：
在大部分的企业领导眼中数字化就是买软件，买完就OK了，如果再持续投入就会以各种借口拒绝；且持续不断地投入也造成了信息部门就是投入部门的假象，这种假象也造成了信息部门价值体现难的不争事实。因此在数字化转型建设初期，企业领导层应对数字化建设及信息部门的价值达成共识，从一开始就应将数字化转型价值可量化、可视化，而非抽象化，非“降本增效”一句话，企业领导人要深刻认知数字化转型从成本投入到价值收获的转变。
第五，从被动到主动的转变：
大部分传统企业做数字化转型建设总是被动的，要么来自于最高层的行政绩效压力，要么来自于自身传统业务场景的痛点，痛到不能再痛了才考虑用信息系统来改善，正是这种被动场景造成了数字化转型建设不得不面对七座大山：
立项难；
调研难；
实施难；
上线难；
应用难；
验收难；
价值体现难；
若想推翻“七座大山”企业一开始就要学会转变，从被动接受转变为主动拥抱数字化，从一开始就要深刻理解数字化转型是什么？做什么？怎么做？以价值为中心，以数据为核心，以融合为基础，来开展数字化转型建设工作。
综上所述，企业做数字化转型建设初期需要的是转变：
转变的意识；
转变的思维；
转变的能力；
要清晰的认识到信息系统只是一种工具，数字化唯有技术与业务融合才能产生价值。
