本文来自企业数字化咨询，作者/Mary Pratt。
在涉及关键数字计划时，颠覆性力量决定了对速度的需求。以下是IT领导者如何改革战略和流程以简化IT以更快取得成功。大流行时代推动快速提升数字接触点和服务的努力证明，转型可以快速发生。这留下了一个持久的遗产：即使大流行病消退，企业高管仍然期望CIO及其IT部门能够快速提供变革能力。
如果您认为自己跟上了步伐，请再想一想：研究公司Gartner最近的一项研究发现，大多数CEO(59%)表示数字化计划花费的时间太长，而52%的人需要太长时间才能实现价值。首席信息官、研究人员和分析师表示，加速数字化转型的压力越来越大。他们表示，对经济放缓和可能出现的衰退的担忧日益加剧，只会加剧对速度的需求。经验丰富的IT高管和执行顾问提供了以下10条策略，CIO可以采用这些策略来提高IT工作的速度和变革计划的交付。
01
摆脱传统思维方式
首席信息官们多年来一直在抛弃传统技术，但美国二氧化硅（Silica）公司副总裁兼首席信息官肯·皮丁顿（Ken Piddington）表示，首席信息官也应该摒弃传统思维。
这意味着缩短新技术项目的预期寿命，以及看到回报的时间表。换言之，不要再想太大的问题，寻求更小、更快的胜利。
Piddington说，他承认一些技术投资将是短暂的，它们的设计和实施将满足当下的需求并迅速交付回报，然后必须淘汰。
Piddington说：“理解我们可能不得不迅速扔掉它，但这不是沉没成本。”他补充说，因此，首席信息官需要接受技术堆栈中的更多流失，并真正接受以较小的投资和迭代构建为重点的技术战略，而不是过去的大项目。
02
全面采用现代工作流程
确保IT能够更快地提供变革性功能和服务的另一种方法是全面采用现代工作方法；更具体地说，首席信息官表示，这意味着完全接受敏捷开发方法。
事实上，大多数人转向敏捷实践，以加快企业计划的速度：DevOps平台制造商Digital.ai对2022年敏捷状况报告的受访者表示，他们优先考虑实施该方法，以加快上市时间。
Bobby Cain可以证明敏捷产生的速度。他在担任施耐德电气业务转型副总裁近十年后，开始担任施耐德电气北美首席信息官，他说，他的IT部门采用了扩展敏捷框架（SAFe），聘请了敏捷教练与团队合作，并让员工获得了敏捷认证，“因此我们不仅仅是思考，而且以敏捷的方式行事”。
Cain指出，最近的一个项目证明了对敏捷的充分拥抱带来的价值。
他说：“折扣返还现代化项目是一个很好的例子，说明我们在部署工作解决方案方面节省了近六个月的时间，”他将敏捷项目与之前的瀑布试点进行了对比，在试点中，“六个月后，我们失败了，因为我们在理想环境中设计了它，无法扩展解决方案。”
他进一步解释说：“通过敏捷团队，我们很快了解到，在现有数据请求和与分销商的传输中，我们需要额外的数据字段。在设计阶段与分销商合作，我们迅速将VOC（客户的声音）纳入我们的设计中，这使我们能够在构建/测试阶段调整解决方案，以快速更改并最终更快地部署。这将使企业能够实现价值，并提前将其追溯到损益表。同样重要的是，它通过提高准确性和减少争议和审计，为我们的分销商节省了生产力。”
03
创建可重复使用的工具
Principal Financial Group的首席信息官Kathy Kay非常相信创建可以一遍又一遍地用于节省时间的工具和流程的价值，以至于她有一个云启用团队，该团队可以构建和交付此类东西（从API到连接管道），然后使用它们来加快自己的工作。
Kay解释说：“因此，工程师更容易构建新环境，使其更安全、更一致，并使这些团队能够更快地完成工作。”
Kay指出，创建和使用主要设计系统是一个说明性的例子，他表示，这是为了确保公司的客户在与公司互动时拥有一致的体验，无论这些客户位于何处。该系统使用各种AWS服务，这些服务经过设计和配置，以实现所需的客户体验，Kay表示，“如果加以利用，它将允许工程师快速构建一个安全和一致的环境，并比他们自己创建的环境更快地构建。”
04
对您的IT团队进行培训
到目前为止，各地的首席信息官都得到了信息，即他们必须与业务及其战略保持一致。但Piddington发现，让他的团队了解“真正驱动组织的动力是什么，什么是逆风和顺风？”对于跟上业务需求同样重要。
“我有责任确保将此信息传达给我的团队。否则，他们如何做出明智的决定？”Piddington问。
Piddington与他的IT团队分享这些信息，他还邀请其他部门高管与他的员工交谈，以便他们了解公司面临的机遇和挑战。
当涉及到快速的技术发展时，这种沟通会带来红利。Piddington指出了他最近与一位开发人员的交流。她了解公司很多客户希望看到实时物流信息，以此来获得和保持市场份额，因此她仅仅在一个周末就开发了一个程序，可以通过亚马逊的Alexa提供这些洞察。Piddington说：“这是关于快速展示可能的努力，提高了客户访问数据的便利性。”
05
让您的企业更具数字素养
同样，全球业务转型公司Valtech的《数字业务转型的人性一面》一书的作者兼瑞士董事总经理Kamales Lardi说，能够提高IT推动变革和服务能力的首席信息官正在教育其业务部门同事了解新兴技术的潜力和局限性。
“很多时候，组织喜欢把技术留给首席信息官，但这造成了多重挑战。这意味着首席信息官是唯一有技术素养的人，所以房间里没有其他人可以帮助回答这样的问题，比如：“我们够更快吗？我们在资源分配方面合理吗？这是我们想要实现的最佳解决方案吗？”Lardi说。
尽管首席信息官们已经率先将技术解决方案与企业目标相结合，但Lardi表示，那些能够最快速地确定这些问题答案的人能够享受真正的“与商业领袖、董事会成员和技术团队的合作”。
06
优先考虑IT培训
在对教育的另一个点头中，变革性首席信息官同样表示，不断培养IT团队技能对于快速发展的能力至关重要。
房利美高级副总裁兼首席信息官Ramon Richards表示，这是关于“投资于正确的培训，以确保人们拥有正确的技能来支持关键业务的数字化能力。”
Richards说，这可能看起来很明显，但这需要首席信息官投入足够的资源来确定随着组织向前发展需要哪些技能，支付团队的培训费用，并为团队抽出时间来完成培训。
对理查兹来说，这意味着培训课程，以确保他的员工知道如何以最佳程度使用云基础设施工具和服务，“这样他们能够高效地构建软件，更及时交付软件，并能够提供更具弹性的软件，有更多控制措施来保护我们免受网络威胁。”
他补充说：“这是关于通过确保我们的员工拥有正确的操作技能来改变我们在技术和流程中的工作方式并使其现代化。”
Richards第一手知道这种培训可以带来的速度，并分享说，他在之前的转型项目中缺乏足够的熟练员工，不得不去顾问和承包商市场寻找所需的人才——这个过程为项目的交付增加了时间和成本。
他说：“我们在扩展数字功能时很早就了解到，如果你没有足够的具有正确技能的人，这将减缓你的进步。”
07
投资模块化架构
除了谈论流程和人员外，转型领导者还专注于PPT框架的第三部分：技术，这并不奇怪。
更具体地说，他们专注于投资于正确的核心技术、架构和设计，使他们的技术人员能够快速提供业务所需的任何变革性技术。
根据IT服务管理公司TEKsystems的2022年数字化转型状况报告，87%的“数字化领导者同意，他们的组织在市场上竞争的能力在很大程度上取决于其技术架构的灵活性。”
他们说，这不仅仅是采用云计算和软件即服务。相反，这是关于建立一个像组织本身所希望的那样灵活和快速响应的IT基础设施。
Samsara首席信息官Stephen Franchetti说，我们关注“模块化、开放和敏捷”并构建微服务，以便团队可以在业务需求变化时尽快配置和重新配置。
他说：“我们需要能够跟上业务变化速度的弹性架构。”“因此，我们必须退后一步，有意识地构建易于连接和访问数据的架构。”
Franchetti已经看到了这如何加快工作速度。他说：“我们基本上将这些微服务做成乐高积木一样的模块，能够快速重新安排它们，为业务带来成果。”
例如，Samsara IT迅速汇集了围绕客户和产品使用信息的微服务，以便在公司网站上提供更实时的发票、付款和产品交付信息。然后，IT部门使用这些相同的服务，使公司的上市团队能够获得有关客户使用情况、支持案例以及与公司网站互动的更好数据。
Franchetti说：“我们能够在短期实现这些结果；使用传统方法需要许多个月才能实现。”
08
加快数据访问
速度的另一个关键组成部分：随时访问高质量的数据。
许多（如果不是大多数的话）变革性努力——例如流程自动化和个性化用户体验——都依赖于数据。因此，首席信息官必须打破剩余的数据筒仓，并建立一个支持立即访问所需数据的数据架构。
Info-Tech Research Group及其SoftwareReviews部门的顾问总监Thomas Randall解释说，完成这项工作意味着敏捷团队不必在项目中间暂停并等待所需的数据。
Randall补充说：“不可能有独立的筒仓；需要跨数据组合进行集成。”“[部门高管需要问，]‘我们如何捕获、存储和利用数据来赋能其他部门？’”
Samsara的Franchetti说，由于数据方面的挑战量很大，首席信息官经常在这方面挣扎。他的方法就是一点一点地解决这个问题，依靠一句话（归功于南非圣公会主教德斯蒙德·图图），说“只有一种方法可以吃大象：一次咬一口”。
他说：“我一直在努力获得全额投资，一次吃掉那头大象，所以为了让它成功，我把数据整合计划附加到业务成果上。”“通过构建这些战略用例，以正确的方式完成每个用例，确保我们以正确的方式构建架构，我们构建了这些工作体系，使我们能够更快地扩展和增长。”
他解释说，这种数据的增量方法随后会产生飞轮效应，允许随后的每一项举措在已经完成的工作的基础上更快地进行。Franchetti说：“归根结底，成功孕育成功。”
09
直接与客户打交道
另一种加速转型的方法：放弃CIO和客户之间存在的一些中介。
“我会挑战任何首席信息官，让他们花多少时间与客户在一起，以及他们从客户那里获得多少直接知识。在大多数组织中，与客户的接触点是产品开发团队、营销和销售团队。首席信息官很少有这样的接触点，”Valtech的Lardi说。“但加速转型的一种方法是了解今天和明天的目标受众是谁，您试图为他们解决哪些问题，以及他们想要什么体验，因此您正在为客户构建解决方案，而不是构建要出售的解决方案。”
她说，首席信息官和他们的IT团队有大量数据，他们可以访问这些数据来了解他们的客户。她还表示，首席信息官应该找到直接与客户互动的方法——这与领先的首席信息官采用的现代工作流程（如敏捷开发和以人为本的设计）非常吻合。
10
使IT的步伐与每个业务部门保持一致
是的，首席信息官确实必须按照业务需求快速行动。但与此同时，Piddington说，他们不想跑得太快，以至于速度超过他们。
他说：“你真的必须与你的组织保持一致，因为每个人都说他们昨天想要一些东西。但并不是所有业务部门的所有事情都需要按步就班地完成，这需要不同级别的完成速度。”。
Piddington说，这就是为什么首席信息官必须了解各个业务部门的步伐及其个人需求。他利用这种洞察力来确定项目的优先次序，从而确保能够在何时、何地提供产生影响的速度。
Piddington解释道：“即使IT能够快速构建（某些东西），如果企业还没有准备好使用它，那么它就会被搁置。所以我们已经创建了闲置的软件，尽管我们本可以利用这些资源更快地在其他地方交付一些东西，而这些东西本来可以立即带来投资回报。”这需要把握投资的时机，以实现回报最大化。
