本文来自IT168企业级，作者：Stephanie Overby，编译：CIO资源站。
来自能源、金融、时尚和车队管理领域的领先首席信息官讨论了他们如何改变其IT组织，为业务转型铺平道路。
过去的两年里，每个IT领导者都必须提高他们的变革能力。但是，在应对破坏的能力和实现主动重塑的技能之间仍有明显的区别，而主动重塑正是IT支持的数字转型的定义。
后者需要的不仅仅是对不断变化的环境做出技术上的反应，而且还要有一个引领资本变革的战略——通常从IT组织本身开始。能够指导这种人员、流程和技术转型的IT领导者的价值从未如此之大。
随着对IT变革代理人角色的需求变高，CIO.com采访了四位监督多年变革的IT领导人，了解他们的挑战、回报和经验教训。
01、商家车队：从订单接受者到高速增长的合作伙伴
当Brendan Keegan接任北美发展最快的车队技术公司的首席执行官时，他就知道自己需要一个新的技术领导者和未来的战略。
Jeanine L.Charlton在Merchant's Fleet担任董事会顾问六个月，之后于2018年6月同意担任高级副总裁兼首席技术和数字官。
Charlton有她的工作要做。该公司正在飞速发展，而它的IT组织以其瀑布式的方法，是没有能力跟上步伐的。
以敏捷转型为目标，Charlton从新的IT组织模式开始变革。"IT不仅仅是让技术团队就位，"她解释道。"IT就是要与关键利益相关者保持一致，并让这些业务合作伙伴了解他们需要扮演的角色。"她开始每季度举办一次论坛，解释敏捷以及业务在其中将扮演的角色。在转型的第一阶段，Charlton在业务方面建立了产品所有者，并建立了新的治理模式，包括商业投资委员会。
Charlton说："我们面临的挑战是：公司发展如此之快，并且在业务方面和技术方面进行了巨大的转型变革。对我来说，好消息是我们的CEO非常精通技术，所以我们有CEO级别的支持。这是一个让管理团队的其他成员和他们下面的领导团队加入的问题。"
Charlton说，Charlton还合理化了公司的IT服务组合，并将这项工作转移到海外，从而节省了大量资金，并"推动了我所说的公司运营规模"。
第二阶段的重点是加速数字化转型，以跟上公司40%的有机收入增长。查尔顿与一支由商业领袖组成的跨职能团队制定了一项三年计划。"就它在整个公司建立的一致性而言，这是我见过的最好的一次，"技术服务行业的资深人士Charlton说。Merchant's Fleet已经成为一家车队技术公司，而不仅仅是一家车队管理公司，在过去三到四年中建立了几家新业务。
"我们是一家有60年历史的私营企业，但我们一直愿意做出大胆的行动，并作为一家初创企业行事，"查尔斯顿说。"大多数车队管理公司在COVID期间决定不为增长提供资金。但我们想出了办法。当其他企业看到增长下降时，我们加快了我们的增长"。
经验教训：领导变革并不容易，查尔顿承认："不要相信任何告诉你改变的人。但是，成为一名成功的变革推动者是您作为首席信息官可以拥有的最令人满意的角色之一。"作为技术领导者，您可以看到整个企业的一切。你是可以把所有东西整合在一起的粘合剂，"Charlton说，他建议IT领导者不要低估他们的力量，并倡导他们去了解有可能的转型。"你能产生的影响是如此之大。加入进去，让你的声音被听到，"查尔顿说。"那就让结果自己说话吧。
02、标普全球：当经验成为转型指标时
五年多前，当标普全球发布其新品牌时，它标志着这家信息和分析公司有了更明确的目标——技术组织将在其中发挥主要作用。"当我们明确了我们的使命和目的，"标普全球执行副总裁兼首席信息官Swamy Kocherlakota说，"我们同时转变了我们的技术和文化。"
以成为数字领导者为目标，技术组织接受了敏捷开发和DevOps方法。大规模迁移到云端，将机器学习、人工智能和机器人流程自动化整合到现有的工作流程中，创造了新的效率，并迎来了新的"云第一、自动化第一"的架构战略。这一切都为新的数字工作场所技术奠定了基础，用以提供一流的员工体验。
虽然需要新的技术和流程，但它们几乎不足以改变IT组织和更大的业务。"更重要的是，我们带着我们的员工一起踏上了这段旅程，"Kocherlakota说。"我们知道，要使技术和我们的员工产生最大的综合影响，我们所有的员工都需要成为自己的技术人员。"该公司的EssentialTECH计划利用内部和第三方课程，为所有员工（而不仅仅是技术角色的员工）创造了机会，以扩展他们的技术流利程度和技能。
如今，大约84%的S&P Global工作负载都在云中，因此它在推出新产品和服务方面实现了更快的速度和敏捷性，并减少了客户的延迟。该公司还通过其灵活的分销策略和商业技术转型增强了客户体验。Kocherlakota说，这些数字工作场所工具成为员工应对COVID-19大流行的远程工作能力的基础，并在混合工作模式下无缝操作。
"总而言之，我们全面改善了所有这些利益相关者群体的体验，这是也最终的转型目标，"他说。"对于任何与我们的技术和产品互动的利益相关者来说，我们衡量成功的标准是他们体验的无缝性和效率。
展望未来，信息技术的变化将继续使公司能够获得支撑快速成功，或快速失败并调整。"市场在变化，客户需求在变化，利益相关者的期望在变化，"科切拉科塔说。"我们需要保持灵活，同时在内部变化和时代变化中保持我们的生产力水平的可持续性。我们的转型之旅使我们完全有能力做到这一点"。
经验教训：管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）有一句名言：文化以战略为早餐。不过，如果你问Kocherlakota，那就是执行力在早餐时吃掉了战略。"衡量承诺和交付差距的清晰度是关键，"Kocherlakota说。"对于每一项举措，我们都有活动、领先指标和滞后指标。
另一个关键的学习是利用员工能量的力量。"通常，我认为技术人员将内部文化视为一种挑战。但是，我们在目标和文化方面的同时投资，以及我们对敏捷流程和员工学习的关注，帮助我们将员工与我们一起将技术视为我们业务的基础能力，"Kocherlakota说。"结果是一个专注于交付和执行的敏捷企业-——本身就是一种转型。
03、挂毯：当技术不仅仅是推动者时
在过去的两年里，Tapestry——Coach、Kate Spade和Stuart Weitzman等奢侈品牌的母公司一直致力于变得更加以客户为中心、数据驱动和响应迅速。IT组织是所有这三个方面的关键推动者。
"为了做到这一点，我们正在利用我们的基础数字核心以及构建的新功能，以产生更深入的见解，为我们的行动提供信息，并为我们的品牌建立一个同类最佳的平台，"Ashish Parmar说，他在COVID-19大流行的最初几周接任首席信息官。"技术是这一旅程的核心，不仅是推动者，而且是释放为我们的员工，品牌和利益相关者提供所需的核心能力的关键基础组成部分。
为了帮助Tapestry实现其目标，IT部门制定了四项运营原则：通过商业环境视角看待一切，重点关注执行，以重要的速度运营（缩短关键成果的价值实现时间），专注于那些为业务及其客户创造最大价值的领域并表现出色，并与企业建立沟通，协作和共享成果的文化。
这些指导方针在特别困难的时期有所帮助。Parmar说："过去两年来，我们面临的最大挑战之一是帮助我们的团队应对不确定性和需求变化。"随着业务优先事项的发展，我们不断专注于与团队建立信任，并与内部合作伙伴建立新的关系。
Tapestry的IT团队已转向云优先方法和多云战略，以利用弹性和规模、合理化应用程序、消除本地数据中心、实现更快的构思和创新，并创造更好的客户体验。该公司还采用了新的数据和分析平台，该平台支撑了2021财年400万新客户的招聘和三位数的数字增长。
虽然技术一直是基础，但真正的力量倍增器是人，Parmar说，他的职业生涯始于二十多年前，当时他是Coach品牌的入门级分析师。"与如此出色的人合作确实是一种荣幸，因为我们都在努力扩大可能性，"Parmar说。"像许多组织一样，我们的团队必须保持敏捷，改变我们的合作方式。凭借我们核心基础设施的优势以及与业务团队的强大合作伙伴关系，我们能够快速调整并利用在这种充满挑战的环境中脱颖而出。
经验教训：IT领导者的角色是帮助他们的团队舒适地承担风险并从失败中吸取教训。Parmar说："在做决策时，要对固有的二元性感到满意——创新并非没有风险。"允许球队抓住机会，当这些尝试失败时，他们没事;然而，挖掘这些作为学习。我们有责任指导我们的团队完成这些笨拙的事情，并帮助他们获得学习。
04、阿梅伦：去工作所在的地方
总部位于圣路易斯的Ameren公司拥有240万电力客户，超过90万天然气客户，以及数百万的连接设备。作为首席数字信息官，Bhavani Amirthalingam自2018年以来一直在领导其数字转型，旨在推动为客户提供更好的服务和该电网的可靠性。
"我们正在进入转型的第五个年头，我们的转型开始于对客户和同事的体验进行改造和数字化，同时实现未来的电网，"Amirthalingam解释道。
客户是Ameren公司业务战略的中心，因此，随着他们的期望的发展，公司的数字业务模式也必须如此。提供无缝、安全、个性化的数字客户体验是IT战略的关键部分，包括智能电表的实施、能源使用监测、无摩擦的网络和移动互动、增强的互动语音响应，以及让我们的客户在他们选择的渠道中参与。2021年，Ameren公司79%的客户互动都是以数字方式进行的。
该公司和Amirthalingam认为电网是为客户创造价值的中心。"建设通信基础设施、分析和自动化以支持智能、连接、可靠和安全的电网是一个关键的优先事项，"Amirthalingam说。"可再生能源的增长和促进能源双向流动的需求需要部署分布式能源资源管理技术"。
员工体验也是一个关键的重点。"我们正在通过提供正确的技术，使我们的同事能够随时随地在办公室、远程、现场和能源中心的任何设备上工作，完成他们一生中最好的工作，"Amirthalingam说。这需要重新思考许多后台功能、流程和跨业务职能的系统。
正在进行的数字工作有一个统一的主题，即改善电网以及客户和员工体验。"Amirthalingam说："'到正在进行工作的地方去'并将客户置于任何转型的中心，是推动成功结果的关键。"这种方法有助于了解真正的业务需求或挑战，同时也使其他人加入进来。
经验教训：跨越业务部门和客户群体的跨职能团队推动数字化转型。Amirthalingam重视高绩效、被授权和自我驱动的团队，并倾向于采取行动。"她说："将持续创新和改进的心态带入转型是关键。
开放性也是一种美德。"Amirthalingam说："昨天的'惊叹'就是今天的'规范'。"重要的是，要带着学习的好奇心、勇气和开放的心态来对待各种情况，以不同的方式解决问题。"
