移动互联网从无到有，由小到大，迅速席卷了整个中国商业社会，给各行各业都注入了“互联网+”的商业基因。
在移动互联的时代，每个人的个性与特质得到了最大程度的彰显，个性化定制、需求拉动供应链运转等商业理念逐步成为社会的共识与潮流。零售作为流通体系的最后一个环节，直接面向终端市场与消费者，具有更强的市场敏感度与适应性，能更好地迎合客户喜好与需求，因而在移动互联的时代也就势必会经历更多的跌宕与波折。与此同时，不少传统零售商在与电商等新零售形式进行博弈的过程中，面临着客流锐减、资金流断裂、关店等一系列艰难的处境。因此，在移动互联网时代，传统零售商如何更好地站在“风口”上，实现数字化转型与全渠道发展，是一个值得深思的问题。
一、传统零售商存在的问题
传统零售商之所以在移动互联网时代“丢城失寨”，一方面是因其缺乏互联网的基因，缺乏与新零售技术的深度融合，但更重要的一方面是因其本身存在的一些弊病与问题。
在移动互联网时代以前，传统零售商能够凭借在流通渠道当中的垄断优势吃“环节饭”，因而这些问题并不凸显；然而，在新零售业态蓬勃发展的今天，随着电商平台等零售模式的崛起，传统零售商的渠道比较优势逐渐丧失，传统的盈利模式难以为继，这些问题便凸显出来。
这些问题大致包含以下几个方面：
1.专业化“买手”职能丧失，沦为依靠渠道优势牟利的“二房东”。
零售业之所以存在，正因为它能够依靠遍布的销售网点与市场渗透力，实现整个流通过程的效率化；因而它所担负的传统职能也是“先买后卖”、“低买高卖”、“贱买贵卖”。通过频繁的买与卖，零售商一方面培养起了对市场的认知，另一方面也提升了自己对商品的甄别能力，从而能更好地做到商品的适销对路，进而也就形成了零售商作为专业化“买手”的角色。
然而，越来越多的传统零售商却丧失了“买手”的职能，成为依靠通道费、租赁费等牟利的“二房东”。例如，相当大比例的百货商店不去自己经营商品，而是将柜台租赁给厂商去售卖商品，从中收取租赁费与联营扣点费。这种“坐地起价”、“旱涝保收”式的经营模式将传统零售商的风险全部转嫁给上游的厂商。没有了经营商品的风险，零售商也就没有了改善经营的压力与动力，更为严重的是，这种扭曲的盈利模式从根本上否定了零售商作为渠道职能承担者而存在的意义。不仅如此，不少传统零售商还凭借自身的货架资源，向厂商收取名目繁多的“通道费”，或是扣押本应支付给厂商的货款。
不少厂商因为自身规模小、实力弱，不具备很强的议价能力，为了让自己的商品顺利进入商场，只能向零售商支付额外的“通道费”。这种通过“通道费”盘剥上游厂商的盈利模式，既蚕食了上游供应商的利益，激化了上下游的渠道冲突，也损害了零售商自身的盈利能力与商业信誉。
2.“跑马圈地”式的盲目扩张，致使资金链断裂，进而导致关店风潮。
自中国加入WTO以来，国内外的零售企业在中国这个广阔的消费市场上展开了激烈的竞争与角逐，为了更快地占领市场，攫取垄断利润，各大零售企业纷纷踏上了“跑马圈地”式的扩张之路。部分零售企业甚至不惜举债开新店，“拆东墙补西墙”，借新债还旧债，最终导致收不抵支，无力偿还巨额负债，只能关店，甚至破产。
3.固守传统的运营模式，不能很好地运用新的零售技术，无法做到全渠道运营，导致“线上”“线下”的分离。
在移动互联网时代，不少传统零售商仍然固守旧有的经营模式，无法有效地利用新兴的零售技术进行转型与发展。部分零售企业意识到了数字化转型的重要性，但所谓的转型往往浮于表面，而没有深刻认识到移动互联网时代零售经营的本质差异，想当然地以为只要开设线上平台，就是实现了数字化转型，导致线上与线下的严重
割裂，从而使数字化转型沦为营销宣传的噱头。
以上三方面是传统零售商在移动互联网时代比较突出的问题，正是这些经年累月的弊病使得传统零售商在新零售时代逐渐丧失了市场竞争力，甚至陷入了严重的经营困境，面临着被市场与消费者抛弃的噩运。
二、传统零售商面临的机遇与挑战
尽管传统的实体零售商在移动互联网时代遭遇了重重困境，甚至连国际零售巨头沃尔玛也不得不于2018年关闭了它在中国的二十多家门店。移动互联网对于传统零售商而言是一柄双刃剑，既带来了挑战，同时也带来了无穷的机遇。具体而言，这些机遇与挑战分别包括以下内容：
1.机遇：
①移动互联网时代带来了全新的零售技术，为传统零售商的数字化转型提供了强大的技术支持。诸如人脸识别、手机定位、移动app商品推荐等技术能够为传统零售商的转型提供客户精准画像、个性化定制等方面的便利；
②移动互联网时代提升了消费者的消费品味与体验，打破了地理、时间等方面的限制，拓展了消费市场，实现了更好更快的商品交易契合。在移动互联网时代之前，各零售商的客源是由商圈来划分的，大多数消费者一般也会就近选择零售商店进行购物。然而在移动互联网时代，这种时间、空间等方面的限制被彻底打破，零售商可以采取“O2O”（online to offline）等运营模式，让消费者线上下单、线下消费，或者直接将消费者想要购买的商品通过“最后一公里”形式的快递送货上门，给消费者带来最大程度的便利；
③移动互联网时代能够促使传统零售商迫于生存压力而回归零售商的本质职能，推动零售业乃至整个流通行业的健康良性发展。在畸形的传统零售业盈利模式下，零售商可以不关注市场和消费者，而通过压榨上游渠道合作商来获利，诸如通道费、联营扣点、押金等就是由这种运营理念演变而来的，这种经营模式使得零售商的本质职能弱化甚至缺失。
而在移动互联网时代，零售商天生的渠道优势被大大弱化，上游生产商完全能够借助互联网直接与终端消费者进行对接，而无需借助零售商的周转。在这种新的情形之下，传统零售商不得不重新回归自己“买手”的本质职能，重视对商品的经营以及对消费者的研究，从而推动商品流通效率以及效益的优化，推动零售行业乃至整个流通业的健康良性发展。
2.挑战：
①新型零售业态的兴起打破了传统零售商的市场垄断地位，给传统零售业带来了日益巨大的生存与竞争压力。这一点，从“实体零售商经营额/社会消费品零售总额”数值连年降低就能够一目了然地看出来；
②在移动互联网时代，传统零售商在数字化转型过程中，往往面临着转型失败的风险。由于对新零售技术的不熟悉，对移动互联网时代商业运营模式的不适应，对数字化零售转型模式的简单照搬，传统零售业的数字化转型之路颇为坎坷；
③在移动互联网时代，消费者的消费惯性在短期内难以改变，传统零售商也很难在短期内了解消费者、吸引消费者、改变消费者。在新零售时代，消费者对于手机、电脑等线上购物渠道产生了较强的依赖，而对线下的实体消费渠道缺乏足够的热情，而这种消费惯性在短期内又是难以被改变的。
传统零售商要想在移动互联网时代顺利实现数字化转型，就必须要努力利用好现今的机遇，尽可能地规避可能遇到的风险，才能更平稳地实现经营模式的创新与过渡。
三、传统零售商数字化转型的路径选择
在移动互联网时代，传统零售商为了实现数字化转型，往往会遵循一定的变革路径与模式，以下便是三种主要的传统零售商数字化转型路径选择：
1.“线上+线下”的全渠道模式。
全渠道零售是指企业采取适当多的渠道类型，通过渠道间的高度整合协同，以满足消费者在各个阶段都能随时随地购物、娱乐和社交的综合体验需求，并提供在渠道之间无缝切换的最佳购物体验。这些渠道包括有形店铺和无形店铺，全渠道零售本质就是消费者的全购物渠道。
在这一方面比较典型的例子就是异军突起的“超级物种”——盒马鲜生。盒马鲜生作为主打海鲜类产品零售的新零售模式，通过“线上+线下”的全渠道模式实现了快速的崛起。顾客可以在线上app下单，选择自己中意的海鲜产品，然后让盒马鲜生的工作人员快递上门；也可以在线下门店挑选海鲜产品，现场让专业的厨师进行烹饪，并在第一时间享受美味；还可以在线上下单之后，再在线下门店进行烹饪与享用，而且整个门店，无论线上线下，都只支持支付宝交易。总之，盒马鲜生彻底打通了线上线下两个渠道之间的隔阂，实现了全渠道的运营模式，使顾客无论是在线上购物平台，还是在线下实体门店，都能够享受到同样的服务体验与服务质量。
2.KA综合卖场的效率型逆向整合模式。
KA是KeyAccount的缩写，即在企业产品销售中占有巨大零售份额的少数重要客户。KA卖场是稀缺且关键的渠道资源，渠道就是资本，零售商正是由于具有这种渠道，才具备纵向约束的资本；而且渠道不只是通道，纵向约束不只是以通道费为条件，而应建立在零售卖场对商品购销的全面掌控之上。
传统零售商可以基于渠道优势与卖场大数据，来为上游的供应商与下游的消费者提供更好的服务体验。KA综合卖场的效率型逆向整合模式，其关键点就在于如何给客户提供更良好的消费体验，如何为客户创造一个涵盖“人-货-场”的全景式消费情境，从而让消费者喜欢上逛街和购物，获得在线上购物渠道所无法得到的购物体验。
在这方面做的比较典型的案例之一便是大悦城。大悦城的布局与一般的大卖场迥然不同。一般的大卖场是按照商品类别划分布局，而大悦城却从消费者的体验感出发，完全打破了这种禁锢，以不同的主题来给卖场内不同的区域进行定义与命名，例如，时尚区、美食区、青春区等等；同时吸引大量的知名品牌商入驻，很好地契合了年轻人的消费心理与消费偏好，为他们创造了一个美妙的购物情景，而青年人正是大悦城最主要的目标客户。通过充分利用自身的渠道资源，将上游的品牌商与下游的消费者紧紧联系在一起，为目标客户创造出线上渠道所无法带来的购物体验，这正是大悦城应对移动互联网时代数字化转型挑战的有力措施。
3.平台型资源聚合模式。
部分传统零售商基于成本与效益的考量，没有选择自建线上零售网站，而是选择“背靠大树好乘凉”，在大的电商平台开设线上门店，从而共享平台的流量资源，实现平台型资源的有效聚合。诸如淘宝、天猫、京东等大型电商平台，汇聚了几何级数的流量，而流量正是移动互联网时代的入口与制胜的关键。只有足够多的流量，才能带来足够多的浏览量与消费量，才能聚集更多的客源与人气。
而零售商自建线上门店时，如若没有足够的流量，往往就会沦为摆设和装饰。不少实体零售商在自身缺乏足够规模与能力的情况下，往往会选择在大的电商平台开设自营门店或旗舰店的方式，间接实现向数字化的跨越。例如，沃尔玛、家乐福等传统实体零售商在京东平台上开设直营门店，就是利用京东平台实现资源聚合，进而实现向数字化跨越的典型例证。
四、关于传统零售商数字化转型的建议
在移动互联网时代，传统零售商的数字化转型引发了我们诸多的思考。展望未来，为了更好地推进传统零售商的数字化转型进程，本文提出了以下几方面的建议：
1.一方面要努力回归传统零售商的本质职能，另一方面要充分运用好新零售技术，将先进的零售技术内化到零售业的本质职能当中，从而形成自身的核心竞争力。努力摒弃吃“环节饭”的陋习，回归“买手”的本质职能，借助移动互联网、云计算、大数据、物联网等新兴的科技，创新自身的运营模式，为自身的经营注入互联网的基因，努力打造全渠道的商业经营模式，为供应链与消费者创造更大的经济价值、社会价值；
2.在移动互联网时代，必须要有创新的思维，不断革新自己的商业运营理念，要努力做到与时俱进，善于寻找新时代的“风口”，善于抓住每一个可能的机遇，尽量地规避风险，合理利用资本的推力，善于借助平台和流量，实现资源和能力的聚合；
3.要积极把握相关的优惠政策，顺应移动互联网时代发展的潮流。当前，上至国家与政府，下至每一个“互联网+”企业，都十分关注企业在移动互联网时代的数字化转型问题。因为这不仅关乎单个企业的未来发展，也与国家未来的综合竞争力紧紧联系在一起。目前，诸如《关于推动实体零售创新转型的意见》在内的一系列政策文件，都显示了党和政府对于推动传统实体零售商数字化转型的决心。传统零售商应该紧紧把握时代的机遇、政策的优惠，加快转变商业经营模式，不断地向“高精尖”的新零售技术方向转变。
移动互联网时代是一个瞬息万变的时代，各行各业都深深刻上了“互联网+”的烙印，零售业作为直接接触一线市场与消费者的行业，更加深受移动互联网技术的影响。传统零售业能否顺利实现向数字化方向的转型，是其能否在移动互联网时代制胜的关键。因而，传统零售模式能否顺利向新零售过渡，很重要的一个因素便是，在移动互联网时代是否能够更快地把握向数字化转型的先机
