韦尔奇在任20年创造了美国制造业巨头GE史上未有的辉煌，伊梅尔特2001年接任后仍延续韦尔奇的战略，2007年创造了辉煌无比的年度业绩，但2008年经济危机重挫核心业务已转为金融的GE。伊梅尔特开始放弃韦尔奇的战略，从组织文化、业务结构、工作推进方法，乃至人事制度等多方面学习和践行硅谷创业企业，并从2013年正式开始向“数字化制造业”进军。
本书全面跟踪、分析、解读了美国制造业巨头GE进行数字化变革所做出的战略调整和转变，为我国制造业企业从业者深度理解什么是数字化、为什么数字化、怎样数字化提供了佳诠释和借鉴。GE的数字化转型之路告诉我们，企业成败有其内在规律，数字化只是手段和工具，决定企业成败的一些根本性的东西不会因数字化而改变，甚至会更加强化。
保持不变的东西有很多，其中三点至关重要。第一，为客户提供最优质服务的要求不能变。市场经济环境下，最终几乎所有的产品和服务都会出现供给过剩，买方市场压力之下，只有提供最优质产品品质和服务体验的企业才能够生存。在移动互联时代，这一点显得尤为突出。客户可以更容易方面的进行货比三家，更换产品服务供应商的成本也更低，客户服务体验不佳的负外部效应也最大，哪怕是一个小客户。这即所谓的体验为王，以客户为中心不再是一个口号，而将直接决定着企业能否吸引和留住客户。在这方面，GE的做法是实行内部客户制，各部门之间互为客户，互相评价，从而充分保证以客户为中心的理念能够在整个企业进行贯彻。
第二，人才是第一资源的要求不会变。电影《天下无贼》中葛优说了一句很经典的对白:“二十一世纪最重要的是甚么?人才!”这一点在企业数字化转型中表现的最为淋漓尽致。GE推进数字化转型需要硅谷的软件工程师，但GE知道自己提供不了谷歌和Facebook等硅谷巨头以及明星创业公司的股权和薪酬。为此，GE想了很多办法。一是精心的把其软件中心选在旧金山东部50km左右的圣拉蒙，以便吸引在硅谷中心地带南湾（旧金山南部50-80公里）工作的“疲惫”的软件工程师。因为很多成家生子的硅谷工程师都住在圣拉蒙、工作在南湾，普遍面临通勤时间长的难题。二是给硅谷软件工程师提供事业愿景：如果来GE的话，就可以参与工业界的数字化革命。三是，当然也是非常重要，为软件工程师们提供不同于GE其他员工的特殊薪酬。三管齐下，从2011年开始，GE陆续在硅谷招聘了5000个软件开开发人员。
第三，浓厚的学习氛围保证公司常变常新。GE要求公司高管必须在克劳顿管理学院等公司内部培训机构接受1000个小时的管理者培训，并要求包括财务、人事等在内的所有部门员工都要学习编程知识，了解编程思维。从硅谷跳槽到GE的GE数字CEO比尔-鲁赫（Bill Ruh，之前是思科副总裁）认为，浓厚的学习文化是GE可以推进数字化变革的巨大原动力。GE学习文化源于自上而下的推动，GE首席营销官贝斯-康斯托克的部下向贝斯推荐了《精益创业》一书，贝斯读了之后，又向CEO伊梅特尔推荐，伊美特高度评价这本书，并亲自向书的作者请教精益创业方法论，并在GE导入精益创业方法论，形成GE版的精益创业方法论 Fast Works。再往前推，GE的传奇CEO杰克-韦尔奇就是一个具有极强学习精神的人。黑石公司创始人苏世民曾回忆说：“当杰克-韦尔奇开始跟我学习金融知识时，我只花了一分钟时间，和杰克-韦尔奇一起工作，大脑就好像被接上了一个吸尘器，他会吸走你知道的一切。我再也没有见过像他这样的人，他对学习充满渴望，孜孜以求，总是无休无止地提出这样那样的问题”。
当然，数字化转型也必然会推动企业进行一系列的变化或者说变革。从GE的案例来看，有三点变化尤为重要。
一是盈利模式从出售产品给客户转变为帮助客户创造价值并分享价值。GE为客户提供使工业机械生产效率最大化的数字化服务，这种服务分为订阅型、成果报酬型、软件销售型三类。买断型的使用权软件销售模式也存在，但是主体是订阅型模式，即将数字化服务以月或者年为单位收取使用费。服务所需要的软件和计算机由GE提供，客户只需要使用即可。但GE最为推荐的是成果报酬型服务：客户使用GE的工业机械获得了收益的最大化，然后从削减的成本或者增加的收入中拿出一部分收益作为成果报酬支付给GE。GE能源的CDO将成果报酬型的商业模式称之为“收入即服务”（outcome as a service，OAAS）。按照订阅型模式，客户不管有没有收益都要向GE支付使用费。按照成果报酬型模式，客户如果没有实际收益，则不需要向GE支付服务费。成果报酬型模式的一个典型案例是，GE帮助意大利电力公司A2A复活年久失修的火电站，A2A将发电站的一部分成果报酬作为服务费支付给GE。
二是针对客户的需求响应模式从瀑布式转变为敏捷式。瀑布式还是敏捷式，一个是传统系统研发模式，一个互联网企业普遍采用的研发模式。精益创业的GE版“Fast Works”将生发拓展到发现客户需求：收到客户的问题和诉求→设定问题解决所必要的假说→开发MVP（MinimumViable Product，最小可行性产品）→从客户测试中学习→根据测试结果决定今后的方向，然后不断重复上述循环┄┄因为GE意识到，客户需要怎样的数字化变革，可能客户自己也不是很清楚，需要经过试错才能真正明白。为了实现敏捷开发，GE让机械工程师与软件开发人员两人一组进行工作，应用程序则以周为周期进行升级改善。在GE看来，敏捷开发的本质还是更加重视客户体验、更加强调提升客户服务质量。与敏捷开发相配套的是微服务：各种功能按照类别安装在各个独立的小程序中，由于各个功能彼此独立，所以各个功能可以分别自主的更新。
三是数字化转型需要与之配套的企业文化变革。GE在2014年将之前的GE value 改为GE belivies，目的是让超过30万人的GE员工理解以客户为中心进行所有思考的Fastworks理念：第一，客户决定我们的成功（Customers Determine our success）；第二，为了快速，必须不断精益（stay lean to go fast）；第三，学习适应是为了胜利（learn and adapt to win）；第四，相互赋权与激励 （empower and inspire）；第五，在不确定的世界中产出成果（deliver results inan uncertain world）。不仅如此，GE还对人事评价制度进行重大变革，取消此前每年一次的人事评价制度。因为在传统的人事制度下，管理者和员工的评价面谈每年2次。其实，半年一次的面谈说的内容都是最近的事情，5个月前发生的事情几乎没有。在新人事评价制度下，每次员工参加一个项目或者完成一个任务时，管理者都要对员工进行反馈。
