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2019年，对于大部分互联网人来说，是迷茫、不解与慌张的一年。从年初开始，就有各种关于人员收缩、工作难找等问题汹涌而至，我们也能深刻感受到整个行业的一些变化：
行业竞争更加激烈，大部分行业都已经是竞争多时的红海，而蓝海市场的技术、资源壁垒非常高，一般产品望尘莫及；这种激烈的竞争让大家纷纷关注一些互联网剩余红利，比如老年用户、00 后、村镇青年，而另一方面，大家也开始关注产业的升级和技术变革，比如产业互联网、比如人工智能；
基于行业竞争的细分化，无论是产品经理还是运营，都出现了岗位的细分，比如最近大家都在讨论中台，中台产品经理受到追捧；比如对于所有公司来讲，都会面临增长压力，有增长 sense 的运营也成为市场上薪资高、极抢手的人才；
除了岗位的细分，对于各个岗位的能力要求也更高了。以产品经理为例，现在大家在基础的产品技能上都能达到 60 分以上，都能做高保真原型、都能输出逻辑通顺的 PRD 文档，接下来产品经理要竞争的是什么？这也是很多产品经理在思索和焦虑的问题。
互联网下半场，产品经理的工作边界与能力要求有什么变化？
何济洲：因为今天我们的主题是与互联网下半场有关，所以我先来解释下什么是“下半场”。
2016 年，王兴提出了「互联网下半场」的概念。他提出互联网下半场的三个方向是上天、入地、全球化。以美团来说，如果我们是一个渠道，之前做的更多动作是放在需求端的，其数字化水平也会比较高。但是「需求——渠道——供给」是一个闭环，目前供给端的数字化才刚刚开始，也是美团目前的重点。
除了美团之外，说到下半场的企业，我们也观察到了一些现象：
原先做社交、娱乐、交易、工具等基础服务的公司，比如 2013 年的创业潮，大家都在做一些连接的事情，不管是连接社交、还是连接 O2O，那个时候大批量起来，再在 2014 年大批量死掉，但是这一波浪潮就催生了基础服务。
从我个人的角度来看，目前这一波红利已经吃的差不多了，基础服务已经被做得差不多了。所以，这些企业现在面临的问题就是：
流量变得很贵，不管是 APP STORE 的流量还是微信的流量；
频次无法提升，是不是用户的天花板就是这样了？
因此，这些企业进入下半场开始，都会找新的护城河，或者新的护航舰业务。
不过，我们也观察到一些新形态的企业，比如趣头条和拼多多。我特地去拉了一下数据，他们从 2017 年开始迅猛增长，至于他们是怎么增长起来的，就需要说到市场和红利的变化。
如上图所示，成熟市场最典型的代表就是 BAT、TMDJ。感兴趣的同学可以去翻一翻BAT 投资的版图，基本是围绕上下游生态来做投资，从而去重构整个行业里的价值链路。
处在中期市场的很多企业，吃的就是新一波的红利。比如直播，从 2015 年开始有大量资本出手，从最开始的直播大战，到现在的抖音、快手，可以看到直播主要吃的是4G的红利，可能后面还有 5G 的红利。
而微信互联网的红利主要是被拼多多、趣头条和社区团购类产品吃掉的。这些产品起量的时间基本是 2016～2017 年左右，在我看来，这是逐步把物理世界的要素与线上要素做结合的过程。
另外，从2015 ～2016 起，移动支付的量开始翻倍，加上在下沉城市移动和联通基站的普及，就催生了知识付费和在线教育。当然在线教育可能还吃了些之前的智能化红利，比如智能批改作业，识别图片等。
最后是早期市场，还存在较大的不确定性，比如 VR、区块链等行业，这部分就不详细展开了。
以上就是互联网下半场我们观察到的一些现象，而这些现象会影响企业做事情的方式。同时，因为我们的所在的公司、行业处在不同阶段，也会导致对于产品经理的能力要求不同。
王博龙：刚刚济洲了下半场的企业和行业，那我就来接着说一下产品经理吧。以前的产品经理，我们内部有个说法叫「PRD 机器」。更多时候是在画原型、执行、按时按量上线，这种情况其实在初创公司很容易遇到。
但是在下半场，我们更多的业务视角是在观察需求端和供给端。以美团为例来说，以前的产品经理更像「产品」，而美团的产品经理更像「经理」。
这里我想引申一个由美团点评高级副总裁王慧文提出的、也是美团内部高度关注的概念——A 面和 B 面。
如上图所示，过去大家说的产品经理大多是 A 面产品经理，以产品设计、用户同理心等作为第一要素。这种公司多是用户行为驱动的，你只要把用户行为摸清楚就可以。但是这里有两个问题：
用户行为时刻在变，所以你需要时刻不停去追；
这类公司强调的是用户的动能，而不是势能；它抢到的是行动和行动过后的思考，而不是先去（深度）思考，再去行动。
对于 A 面产品经理来说，用户、客户和业务其实是一件事：你让用户爽了，流量就有了，广告主就来买单了，从而整个业务就转起来了。
但是对于 B 面来说，用户、客户和业务是三件事，这三件事之间有平衡点，这个平衡点是你要去思考的，而不是试出来的。如果你在 B 面公司，不停去迭代，很有可能你迭代出一个你认为对的结果，结果发现用户爽了，但是对整个业务的最终效果并不一定好。
优秀的产品经理需要具备哪些能力？
王博龙：首先，我觉得产品经理有4个能力层面。
从下往上看的话，做动作是一个点，出策略是一个线或者一个面，刚入行的时候，我们都是在“做动作”这个层面，差不多到了工作3年-4年的阶段，就会进入“出策略”这个层面。
延伸上面说的AB面来看，很多 A 面公司关注的也是出策略和做动作，是从下往上思考的。它更关心的是：你有哪些新发现，发现能反过来形成哪些动作，动作反过来归纳形成哪些策略。
但是，在 B 面公司更多是从上往下思考。比如说，对于B面公司来说，定目标说的是真的定义清楚一个业务的北极星指标是什么。我在面试候选人的时候也会提问关于北极星指标的问题，什么样的北极星指标是有穿透力的、是在上下游更具有价值的？
这个指标可能是个「率」，那你要找好关键的「率」是哪个；这个指标可能是个「量」，那你需要估算出做到什么规模的量算好，这个「好」一方面指行业内水平，一方面是评估在上下游中的价值。同时，这个目标定了以后，我自己的目标怎么跟进，怎么和上下游部门拆得清楚等等。
大家定目标一定不要定好完成的或者太大的目标，一定要定自己能说清楚的目标，哪怕一年后组织架构变了，这个目标依旧有它自己的价值。
另外，团队管理也是一个非常重要的能力，以我自己来说，我的职业就是经历了A面——从严格地「控制过程」到B面——严格地「控制结果」的过程。
当你在 A 面的时候，你关注的是团队执行的效率，我们会做很多动作去完善管理工具，比如每天开早会、确认每个流程不落、确认推进效率 OK、确认上线后每个数据大家都是清楚的。
到了 B 面的公司，你会发现执行效率只是一个层面，更重要的是对业务目标的界定是否足够清晰，且不会摇摆。然后目标再往下拆，你能分清楚哪些“肉”好吃，哪些“肉”不好吃，要清楚地定义什么是“肉”。所以吃“肉”的过程不重要，关键的是什么是“肉”，如何定义“肉”，“肉”多久会变质等等。
当你真正把目标定义清楚了，甚至对结果的控制都是不必要的，因为在强大的目标引导下，过程自己会响应。
产品经理如何提升自己的不可替代性？
王博龙：其实说出来很简单，但做起来真的还挺难的，就是专注于某个领域，深扎下去。
至于专注于某个领域的原因，有人是因为有兴趣，有人是因为有欲望。
以我自己来说，不管是之前创业还是现在在美团，我一直在做的都是持续围绕微信生态在耕耘迭代，改良微信体验，在微信生态里探索增长机会。
我之所以坚持这条路径，是从我的性格出发的。我不是一个商人性格，我不喜欢换渠道、换流量这样的资源置换方式，而我关心的是用户路径或者效率层面的提高，通过这种方式实现了我的目标，而且这个目标是可以立刻作用给很多人的，我在乎用户的 Aha Moment 和我真正感动的东西。
在微信里有很多新的接口和变动，这些变动往往会让一些公司能够提前以点带面吃到红利，拼多多就是这块的典型。「以点带面」也是我的偏好，虽然所有事情都以点带面是不对的，但是有些关键节点的以点带面所达成的效果是令我兴奋的。
基于以上我的性格特点，我发现微信生态是我非常喜欢磨的领域，可能未来 5～10 年都会是我会去深耕的领域。所以如果让我给产品经理们一个建议的话，我会建议大家深耕一个你喜欢或熟知的领域，然后成为这个领域内的专家，以此来提升自己的不可替代性。
何济洲：如果只推荐一项能力让产品经理去修炼的话，我会选择「复盘」这项能力。
无论是刚入行的产品新人，还是已经工作了几年的产品经理，在参加完一个项目或完成一个阶段的工作之后，我建议大家都可以好好的去复盘一下，复盘的内容包括应不应该做、做得怎么样、有没有什么缺憾、如果再做有什么改进等等，这个复盘的过程非常重要，是一个从知识到能力的过程。
比如说在数据上，很多人去写 SQL、画 Excel，去解决业务问题，但是很多时候回过头会发现，最后还要回归到漏斗分析、分布分析等等，这到底有没有解决那个业务问题，这才是你的数据能力的体现，是需要你去反复思考的。如果你能解决，别人不能解决，或者别人一直在绕弯，那你就不可替代了。
所以说不可替代，不是你不可替代，是你的价值在这个价值网络中不可替代，是你在这个团队中不可替代。
