波特三大基本战略的启示：
电商快递企业更适用于成本领先战略
被誉为“竞争战略之父”的美国学者迈克尔.波特为商界人士提供了三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。
1.成本领先战略更关注有形指标
成本领先往往是激烈市场竞争倒逼的结果；成本领先的护城河是一套系统，标准化，可复制，可通过观察产品价格、市场份额、利润率等有形指标观察战略执行效果。
成本领先战略往往在规模效应明显的大众市场中形成，因为成本与规模会共振形成正循环（成本低——规模增长更快——进一步降低成本）。
2.差异化战略来自品牌、资源等
差异化战略成功的企业享有奇高估值溢价；差异化的护城河在品牌、研发等方面，品牌和研发的壁垒比较难弄清。形成差异化的路径中具备较大不确定性，需要研究目标市场潜在规模，研发投入的有效性。如何从执行差异化战略的企业中选择标的，经验上，买最成熟的企业或品牌是犯错概率最小的选择。
但无论执行成本领先战略还是差异化战略，在特点阶段倾注全力做一个目标市场是关键——任何企业都有边界。
3.电商快递企业更适用于成本领先战略
两大特性决定了电商快递企业的成本领先战略更优（电商中的特殊细分需求，如货物价值量较高的商品或易腐、易碎等商品的快递需求，可能是例外）：
● 电商为主的需求的无差异性
快递业务量中80%来自电商平台，这类客户对快递增值服务并无需求。“不丢件，能送到就行”。
● B端客户对成本的极度敏感
电商快递的客户并不是终端消费者，而是电商平台上发货的商家，由于包邮政策的普遍存在，快递运费是商家的运营成本之一，不能转嫁给终端消费者，因此价格越低越好。而商务快递最大的不同是终端企业客户对时效、安全的要求远远高于对价格的要求。
电商快递的标准化服务特性决定了其成本领先的战略。而当前顺丰打造综合物流服务平台，多元化的发展（规模效益弱）决定了其必须选择差异化战略。
民营快递最早转直营的是顺丰。1993年，王卫在广东顺德创办顺丰速运公司，采用加盟制，但由于当时的加盟制与顺丰强调体验和品牌的文化格格不入，2002年，顺丰迈出加盟转为直营的步伐，王卫采取的是全面收购，将加盟商转为享有高待遇的职业经理人。
这种“强收强购”遭到加盟商的强烈抵制，2008年，耗时达6年，顺丰完成了由加盟到直营的转化。直营使得顺丰的管理标准化、信息化、机械化程度大大提高，整体服务质量迅速提高，成为中国民营快递中最响亮的一块品牌。品牌地位稳固后，顺丰开始购买飞机，成立航空公司，按照高端服务提供商的路线不断发展。相对于当时快递行业普遍采用的加盟制模式，顺丰执行了差异化竞争战略，在中国经济高速增长的时期，获得了高端快递市场的相对垄断地位。
当前，顺丰在巩固高端商务快递相对垄断地位的同时，在经济件、重货、冷运、合同物流、国际件和同城配等细分领域的试水并重金打造鄂州航空枢纽，依然在执行差异化的竞争战略。中国B2C快递发展水平较高，但B2B的企业物流仍处于低效状态，发展空间大，顺丰提出的综合物流解决方案顺应了时代的发展要求。
本报告视角主要针对电商快递，顺丰的相对高成本是其差异化战略的结果，本文分析其成本仅作参考，而不是直接与电商快递对比。
4.加盟制快递为何天然具有成本优势
● 加盟制存在于各个行业
加盟制是网络型商业机构的一种常见的组织形式，在餐饮、教育、酒店等行业非常普遍。它有以下典型特征：
（1）几乎零成本的网络扩张，迅速扩大品牌影响力。
（2）分散各类风险和规避外部成本。
（3）各加盟商独立核算，追求自身利益最大化带来全网的最高效。
● 快递行业进一步升华了加盟制
快递的网络与酒店、餐饮等的网络有一个显着区别：网络的各个环节一环扣一环，单个网点的效率高低会影响全网体验，网点之间互相影响。快递某一个网点瘫痪，这个网点发往全国和全国发往这里的快件都会停摆；而餐饮、酒店等一个单体瘫痪，并不会影响其他网点的经营。这个特点使得快递加盟制对网络控制力和稳定性要求更高。
加盟制快递发展过程中，在传统的加盟制基础上，增加了一些特有的制度：1)面单制度，2）统一的标准化运营制度，3）严格的考核与淘汰制度，这才使得快递的加盟网络比其他商业系统发展的更快、更稳定。尽管加盟模式下快递总部与加盟商之间不存在股权关系，但是这并不意味着总部与收派件端加盟商之间只是松散的业务委托关系。相反，加盟制快递总部通过面单制度、统一的标准化运营制度、严格的考核与淘汰制度这三大支柱对整个网络实现了强有力的控制，从而能够在很大程度上保障网络的高效性和统一性。
1）面单制度
快递总部对全网实施控制的第一个支柱是面单。面单如同金融体系中的“货币”，从快件的承揽、运输到分派都必须依托面单来实现；快递总部则扮演着“中央银行”的角色，通过面单发行的绝对控制，规制各个加盟商的行为。
2）统一的标准化运营制度
快递网络是一个整体，一环扣一环，单个网点动荡会影响全网。因此必须由总部建立标准化运营制度，由总部统一安排管理。
总部推行的统一流程和管理，规范了加盟商的大部分动作。另外，转运中心的设立，对管控区域内加盟商、降低加盟商运输成本、集散快件形成规模效应起到了至关重要的作用。
并且，总部以无偿或者很低的价格提供给终端加盟商一套统一的IT系统。这样一来，虽然加盟网点掌握在个体老板手里，但关键节点（人事、财务、流程）仍有总部掌握。
3）严格的考核与淘汰制度
快递总部对全网实施控制的第三个支柱是严格的考核与淘汰制度。总部与加盟商的加盟合同一般是一年一签，签订合同后总部会对加盟商的日常运营进行定期考核。如果连续多月被预警，整改后也仍然达不到要求的将会被总部淘汰（终止加盟关系或者调整经营区域）。通过严格的考核与淘汰制度，总部保证了对加盟商的控制力。所以相比前面几年，加盟制快递在响应速度和服务质量上都已经有明显的进步。
另一方面，经营管理能力不强的网点老板，由于不能赚钱，也会自动推出经营，这种自我淘汰机制使得网点的经营管理者能力不断提高。
● 加盟制快递天然具有成本优势
1）扩张低成本
加盟模式以其几乎为零的边际扩张成本成功解决了电商市场爆发的背景下快递企业网络快速扩张的问题。这一势能已经形成，未来最大程度享受电商红利的仍将是加盟制快递。
2）电商红利期，加盟制快递如鱼得水，量的高增长带来了明显的规模效应
从业务扩张的新增资本投入来看，快递总部由于网点增加、业务量增长而产生的边际扩张成本实际上是很低的。一方面，网点数量的扩张不需要快递总部的直接资本投入，而是由加盟商全部承担。另一方面，业务量的增长也不会让总部产生高额的资本开支，干线运输需求的提升可以通过外包运输得到解决。随着业务量的高速增长，边际运输成本和边际转运中心操作成本会出现明显的降低，带动平均成本下降。（近几年干线成本下降明显）
3）运营层面，自负盈亏，无代理成本
通达系快递全国划分为3000个左右加盟商，相当于3000个区域单元都有自负盈亏的个体经营者，这使得通达系全网的每一个末端都将降成本做到极致。从末端来看，加盟商本身自负盈亏，并将经营目标再次分解给下一个层级，因此在运输工具载运率、快递员揽收和配送效率等方面明显占优，同时加盟商管理半径较小，管理上的“跑冒滴漏”能得到有效控制。
4）网络自我更新，适者生存，不适者淘汰，成本和竞争的文化深入人心，带来全网超高效率与超低成本。
从加盟商来看：加盟制快递得以保证全网效率与成本的最优配置，根本原因在于网络中的每一个参与者均追求自身利益最大化。一方面，快递总部的利益与加盟商的根本利益是相一致的，总部与加盟商追求利润最大化都需要提高收入、控制成本，加盟商提升业务量和收入（例如开拓客户）和控制成本（提高收派环节运作效率）的举措也是有益于总部和整个快递网络的，这是“看不见的手”。
从总部来看：通达系产品服务同质化，逼迫大家只能走成本领先一条路，但凡一个阶段成本不如竞争对手，马上就能看到明显的份额下降。因此成本管控以及由此带来的规模增加，成为通达系总部管理决策的最重要的目标函数。在激烈竞争的环节中，适者生存不适者淘汰，剩下的快递加盟商和快递总部都是“沙漠之花”。落后者或需要弯道超车者，想尽一切办法改变现状。
5）合理规避外部社会成本
加盟制快递的末端都是个体户，一般而言，在税收、人工社保、环保、安全等方面的成本投入显着低于规范运营的上市公司。就以最近的社保“费改税”为例，静态测算的成本增加顺丰明显高于通达系。
5.加盟制快递，成本控制与品质提升同步进行
● 快递加盟体系的潜在风险
1）总部管理半径有限，政令不通畅。
2）网络不平衡不稳定：加盟系最大的弱点是当行业不景气、利益分配不均等原因造成盈利困难的时候，单个加盟网点会动荡从而影响全网稳定性。
3）总部和加盟商利益目标不一致，总部注重长远利益（品质、投资），加盟商注重短期盈利，因此很多时候总部希望加盟商增加投资增加全网效率，但单个加盟商不情愿加大资本开支。
● 优秀的加盟制企业总是不断的通过各种方式提升管理效率，提高网络利益平衡、稳定性，及网络的长期发展。
从加盟制发展史来看，优秀的总部通过以下方式提高效率、平衡网络：
1）打造利益分配公平均衡的机制。如边远地区、一线城市派费补贴，不同地区的派费平衡。
2）组织架构的优化。加盟体制组织架构的优化。最重要的改革是削藩减少层级，圆通和韵达通过强力收购，中通通过换股收购使得大加盟商成为中通的股东。完成了总部对转运中心的控制。申通今年开始加快收购收转运中心，有利于总部对干线网络继续投资
3）提升信息化运营和管理技术。信息化技术为总部标准化运营提供很大帮助，实现了运营和监管两大职能。快递的信息化技术包含以下两个层面：
总部层面：车辆管理、路由设计、自动化分拣
加盟商和终端层面：面单和电子面单系统、订单管理、手持设备、快递员人事管理、加盟商财务管理等。
各家快递公司之间运营能力的差异，往往很大程度上与上面的信息化技术的某几项相关。
通过以上努力，加盟制虽然是以成本最低为导向，但龙头公司的服务品质并未下降，反而随着业务量的提升越来越好，过去几年有效申诉率不断降低。
6.中通的发展史证明电商快递成本领先战略的正确
快递过去几年的经营结果证明，成本控制优秀的中通快递持续抢占市场份额，并稳居行业业务量规模第一名，已经形成了“成本低——份额提升——进一步摊低成本”的良性循环。
中通成功三要素：产能建设、网络平衡、
分享成长，体现了中通的管理智慧
（本章内容参考《快递中国》，朱晓军、杨丽萍，重庆出版社）
中通是通达系中成立最晚的，从初期业务量只有申通的十分之一，到现在的行业份额最大，中通的发展历程中产能建设、网络平衡、分享成长是其成功的核心要素，它体现了优秀的企业文化和管理层胸怀，它带来“业务量不断增长——成本不断降低——业务量进一步增长”的良性循环。可以说，成本领先是中通管理智慧的结果。
1.产能建设：熟人经济扩网络，超前布局省际班车、转运中心土地
● 早期“熟人经济”和对网点大力帮扶助力中通快速做大网络
中通快递2002年成立，是通达系中最晚成立的，三个创始人赖梅松、赖建法、商学兵都是桐庐县歌舞乡的同乡好友。
中通初期学习申通的加盟制实现了网络的快速扩张，亲戚朋友、同乡是加盟商的主要来源。加盟费从同行的两三千降至1000元。
前期，中通业务量小，赖梅松对不景气的网点帮扶、指导、入股。那几年，下边的公司或网点做不下去了，赖梅松就采取注资入股的办法，北京、武汉、天津、大连、杭州、苏州等十几家公司都有了他的股份。
实在经营不下去的，赖梅松帮忙找人接盘。网点转让时，价格若低于投资额，赖梅松也会补贴买家，让买卖两家都有赚，中通网点的品牌和价值因此不断提升。
● 超前布局省际班车
2005年，中通三大区域网络趋于成熟——以上海为中心的华东地区，由总部掌管；以北京为中心的华北地区，主战场是华北与东北，由陈加海经营；以广州为中心的华南地区，主战场是珠三角地区，由吴传龙经营。华东、华南和华北三大区域内已开通网络班车，实现“当日达”和“次日达”。可是，三大区域之间不通班车，长线运输主要依靠铁路与航空。
2005年，当时的行业龙头公司申通、圆通均没有开通省际班车。赖梅松决定首先开通跨区省际班车，他认为省际班车将会成为新的增长点：省际班车相比于航空更加便宜且可以运送一些如化妆品之类的航空禁运品，相比于铁路，限制更少。省级班车可以保证时效，并且提高速度。综合来看省际班车可以大大降低运输成本，降低价格，提升业务量。最终，2005年，中通开通省际班车，先开通的线路是杭州到北京、杭州到广州这两条线。
省际班车开通后两个月，中通的业务量快速增长、利润大幅度上升。其他几家公司意识到开通省际班车的重要意义，也相继开通了，但中通的线路始终比同期的竞争对手多。
为了加强车辆的管控，中通随后为所有车辆安装了GPS系统，将原来的车辆外包，改为自己投资买车。在随后的几年里，中通的省际班车覆盖了全国31个省市自治区，省际班车的开通为中通的发展壮大起到极其关键的作用。2005年年底，中通全网实现每天收件七八万票，比前一年增长60%，2006年1月19日，中通快递进入“中国快递行业十大影响力品牌”。
● 大胆购入转运中心土地
2003年之前，加盟制快递企业还没有转运中心，韵达的内讧事件（2003年，韵达的加盟商与总部由于利益分配不均造成的冲突）使其意识到建立转运中心的重要性：一是可以就近管理区域内加盟商，二是转运中心可以加快对加盟商的资金回笼，避免加盟商拖欠总部面单费。于是随着韵达最早建立无锡、杭州2个转运中心，这一模式渐渐流行起来，但这些转运中心的土地多是租赁，条件也很简陋。
2009年，赖梅松在董事会提出投资1.2亿元建新基地的设想，经过前期投入3000万元，和股东筹资，最终，2011年公司迁入青浦新基地，新基地占地50亩，建筑面积3万多平方米，集办公、分拨、仓储、生活于一体。当年9月6日，中通快递全网络日快件量达到1013881件，突破百万大关，成为用最短时间跨入我国快递行业“百万俱乐部”的企业。
此后，中通在加盟制快递同行中自持土地面积及转运中心规模最大，成为其成本低于同行的重要原因之一。
2.网络平衡：首推有偿派费、欠发达地区中转补贴
● 有偿派费、二级中转补贴体现了管理层对网络平衡的前瞻性
早期，加盟制快递派件是无偿的，即“派费互免”。比如快递从杭州发往温州，杭州网点只支付给总部面单费和运费，温州网点则要无偿派送。
2007年，中通全国网络大会，业内第一个提出了“有偿派送”的方案。该方案遭到了北京中通的陈家海和广东中通的吴传龙为代表的收件大户的反对，因为会增加他们很大一块成本。赖梅松带这几个大区老总去偏远地区考察，让他们充分认识了网络平衡的重要。加盟制企业最关键的就是利益分配问题，没有派费，这个利润分配就不合理。不合理的话，网络就不稳定。
考察之后，大加盟商接受了“有偿派费”。赖梅松对有偿派费进行了细化，将全网划分为ABCD四个派费等级，根据不同地区确定不同的派费标准，原则是越是偏远的地区派费越高，以支持欠发达地区的发展，提高了网络末端派送的服务质量。比如，西藏的派费标准是每票4元，新疆的乌鲁木齐是2.5元，乌鲁木齐之外3元，华东地区是1.5元。
现在，派费已经成为通达系调节网络的重要工具。
2009年，中通业内首次面单提价，继续引导加盟商更加看重网络长远利益。近两年的“双十一”，中通也引领了派费和干线运输费旺季调价，以保证更优质的服务。
● 二级中转补贴让欠发达地区跟上发展步伐
中通实行有偿派费后，紧接着推行对欠发达地区二级中转补贴。有偿派费和二级中转补贴的实施，大大提升了欠发达地区的运营水平，末端的积极性上来了，服务质量和快递的时效也都提高了。客户越来越多首选中通。
有偿派费和二级中转补贴政策平衡了全网的利益分配，提升了全网整体的运营能力，从而中通得以迅速发展。2008年，中通下属规模性加盟网点达到1550个，成为服务覆盖面最广的民营快递公司之一；业务量也迅速增加，日均快件量升为18万件。2014年，中通成为除EMS之外，网络最大的快递企业，在全国的2860个县中，中通在2700个县拥有网点；在全国的4万多个乡镇中，中通在2万个乡镇建立了网点。按照网络的广度，中通做到了民营快递第一。
3.分享成长：加盟商入股公司、员工持股大车队
● “另类直营”妥善解决大加盟商
2008年，圆通、韵达等企业开始对转运中心进行直营化，他们采取的是直接现金收购加盟商股权（有时候对方并不愿意）或者干脆另外成立新的直营转运中心直接架空原有加盟商。在这过程中，发生了总部和加盟商的激烈冲突，付出了较大的代价。
2010年，中通开创性地以股份置换实现加盟转直营。赖梅松出让自己的20%的管理股，并对几个股东，包括他自己持有的股份进行压缩，共计拿出45%股份，用于收购华南、华北、华中等地的分公司。中通股份评估后：总部占55%，广东和北京共占30%；其他各省区占15%。在总部所占股份中包含着华东地区的股份。2007年，中通就完成对杭州、温州、宁波、无锡等地的加盟改直营；2008年，完成了对南京的加盟改直营，完成了对常州、太原、合肥的参股直营。
北京和广东两个大区的股份分配历时最长，此时北京中通有4位股东，除了赖梅松和陈加海外又加入了两位股东。董事会决定给北京中通15.5%的股份，陈加海等三人当时不肯接受。2011年上半年，陈加海拟转让其持有的北京中通的股份，他对北京中通估值为1亿元。赖梅松和其余两位股东各出价3500万元买下了陈加海手里的股份。北京中通最终于2011年秋季并入了总部，不过由于其他区域件量增长更快，股份评估跌到了12.5%。
2010年年底，广东中通以14.5%的股份进入总部。这时，湖北、四川、江西、陕西、长春、沈阳、天津等地的公司都已并入总部。第一个并进总部来的是湖北中通。在中通的业务总量中，湖北中通所占份额较小，评估为2%的股份。
● 让员工入股干线车队，分享企业成长
2012年5月，赖梅松又推出员工投资车队的新政，让他们充分享受中通发展的红利。
在快递公司，网络班车由于载运率很高，是一门利润丰厚的生意。在“三通一达”，这类车或是老板自己的，或是外包的，形成了一定的利益输送。
赖梅松提出把外包的车辞退，让本公司的员工投资车队，按利润分红。这样一来，公司从上到下，从大区老总到普通员工都可以投资车队，每年分得可观利润，普通员工工资之外，充分分享了企业的成长，公司的凝聚力也越来越强。
公司上市前还向103名激励对象，根据受激励员工职位、服务年限、工作绩效等因素，一次性授予公司股份认购权，共预留了360万股。
4.引入优秀战略投资者实行现代管理制度
2013年年初，红杉资本以购买老股的形式入股中通，引起业内轰动。红杉资本中国基金董事、总经理刘星说，“三通一达的运作模式差不多，谁能走得更远，取决于领导者的风格。红杉最后选择了中通，除了欣赏赖梅松的为人，另一个重要的原因是，中通网络的平衡做得最好。”
2018年5月29日，阿里巴巴联手菜鸟向中通快递投资13.8亿美元，持股约10%，双方将围绕面向新零售的快递、末端、仓配、跨境等物流服务展开全方位合作，并在智慧物流方面进一步提升数字化、在线化、智能化水平。
5.小结：管理层智慧带来公司的持续成本和网络优势
可以看到无论是在有偿派费还是偏远地区补贴，亦或是直营化，中通创始人赖梅松都体现出了极大的管理智慧。一方面表现在其敢于突破，敢于创新，正是这样的创新，才使得公司在“三通一达”中作为最后一个进入快递领域的公司，却硬是抢下了地盘，顽强地生存下来，且发展迅速，不断壮大。另一方面，赖梅松的管理体现了大局观，做出决策的出发点永远是公司的长远健康发展，这才使得总部数次与加盟商发生矛盾时最终都能平息下来。另外大比例让出自己的股份，让加盟商持股的方式来进行直营，让员工持股干线车队，也显示出了他分享成长的公司治理理念。
全流程分析龙头企业的成本优势
1.电商快递与商务快递，目标市场不同使成本差异巨大
加盟制电商快递和直营快递成本差异巨大，但这是公司战略不同、目标市场差异造成的。
高端商务客户对快递服务有以下需求：1）实时上门取件；2）配送时效越快越好；3）安全性，决不能丢失破损。这导致顺丰1）快递员显着多于通达系，从而满足实时上门和尽快派送；2）转运中心显着多于通达系，增加直跑线路，减少干线时间；3）干线车辆载运率显着低于通达系，满足高频次发车；4）拥有国内最大的全货机机队，以保证时效性。结果是1）件均人工成本（收派件）高；2）件均转运中心成本高；3）件均运输成本高；4）件均折旧摊销高。
以下我们量化分析，这一部分我们模拟所有快递公司全网成本，全流程对比电商快递与商务快递成本。
假设：
单件总成本=单件营业成本+单件销售管理费用
加盟制企业单件总成本（模拟）=揽件费（模拟）+面单费（公告）+支线中转费（模拟）+干线中转费（公告）+派费（模拟/公告）+销售管理费（公告）+加盟商利润（模拟）
顺丰单件总成本=揽件费（模拟）+中转费（公告）+销售管理费（公告）+派费（模拟）
● 按快递流程分析成本：过去几年中转环节规模效应明显
电商快递过去几年干线、全流程成本均随着业务量明显下降，表现出明显的规模效应。
但商务快递市场差异化、个性化较强，单件成本随规模下降不明显。
● 按快递要素分析成本：人工成本是最大成本
快递作为劳动密集型行业，人工成本是最大的部分。顺丰人工成本绝对值高于通达系快递公司，但通达系人工成本占总成本比例远超顺丰。
顺丰由于需要保证更高的时效和更好的客户体验，所以单人的处理量不能太多，单位人工成本较高。并且顺丰由于时效性要求，设置的转运中心数量较多，自动化设备集中处理的规模效应仍有待于提升。
加盟制快递方面，人工成本差距不大，说明目前为止快递的管理差异主要体现在人工以外的要素。近五年，通达系快递公司运输成本和转运中心折旧、摊销、租赁成本下降明显，整体受益于规模效应的提升。
中通的单位折旧摊销租赁成本低于同行，这与其早年前瞻性购入大量土地、较早实行干线自营有关。
● 单件销售管理费用：加盟制快递成本较低
我们把加盟商利润作为全网管理成本的一部分来比较各家公司全网单件管理成本，加盟制的组织架构和管理模式带来了较低的管理成本。
● 小结：电商快递成本领先于商务快递，但不可直接对比
顺丰为代表的商务快递是典型的差异化竞争，其高成本是为其高端需求市场服务的，成本差异来自于1）揽件端频次高、体验好；2）转运环节中转中心多、车辆发车频率高；3）派送环节派送频次高，单人派送件数较少。以上这些都是为使其提供高品质服务。
顺丰与电商快递的目标市场不同造成了模式、成本不同，不可以直接对比。近5年电商快递的爆发式增长，给加盟制快递企业带来明显的非人工成本的降低，中通受益于早期的土地和车辆投资，非人工成本明显低于同行。
2.电商快递之间的对比，转运成本是竞争优势的核心
● 干线运输和中转成本：中通始终是行业最低
单从运输成本来看，中通始终比行业低，这与其运输车队市场化管理有关，并且，在2016年，其他公司运输成本在上升的时候，中通的运输成本仍在持续下降，这与其在2016年大规模将干线车辆由9.6米车升级为17.5米大车有关，此举提高了干线运输的集约性。
韵达、中通、圆通运输成本均有不同幅度的下降，主要原因在于干线车辆自营化比例提升、优化路由卡车利用率提高。例如韵达2013-2015年间通过采用大车运输、路由优化、网点自跑等方式将干线运输线路从4500余条调整至3900余条，平均装载率由69%提升至83%，单件运输成本由1.9元下降至1.2元。通达系的车辆秉承“装满再发车”的策略，因此载运率普遍达到90%以上。
公司财报披露的官方数据更能直观地看出各企业干线成本之间的差异，干线成本的高低与各家公司的业务量份额或增速呈现非常明显的负相关性。可比口径下，中通始终保持干线成本最低，这也使得其不断保持在同业间的竞争优势。
（由于申通截止2018年上半年有一半转运中心不在上市公司，但业务量统计在上市公司，因此口径不可比，后续比较不纳入。）
转运中心成本方面，中通早年前瞻性购入大量土地，建设自动化分拣中心，早于同行构筑了行业最低的分拣成本。
图表26显示，中通在资本开支方面很早起就投入了土地、房屋、设备、车辆等，覆盖了快递网络的核心要素，体现了其资本投入的前瞻性和精确性。
● 人工相关成本差距不大
从各个公司单件人工成本和人均效能来看，人力密集型的通达系差距不大，说明人力资源目前并不是各个公司之间拉开差距的关键点，未来优秀的公司可在技术手段替代人力上下功夫。
目前，各快递公司单件全网人力成本大约在3元左右，过去5年约下降10%到20%。这些人工成本中，派件环节占比约55%，转运环节占比10%，揽件环节占比35%。
● 网络平衡性
从各家公司的一级加盟商数量来看，中通明显领先，说明其网络层级少，中间环节更少，网络切割更细，单个加盟商的体量不太大，这会使得网络平衡更容易优化。
从转运中心角度看，较高的自营比例有助于实施全面的产能建设、设备更新，提升网络效率，避免部分中心缺少投资导致的网络处理量出现短板。
加盟制快递总部的主要客户是快递加盟商，前五大客户收入占比反映大加盟商在网络中的影响力。一般而言，加盟商集中度越低，总部对网络的控制力越强，总部实现网络平衡的调控越明显。早年多数快递公司的“削藩行动”主要是为了降低大加盟商在网络中影响力。
3.成本优势慢慢转化为品质优势
以中通为代表的电商快递龙头企业走的是成本领先战略，随着份额提升—成本下降的正循环形成，网络的不断壮大、资本优势的积累，信息化技术的应用提高了服务的稳定性和品质。
2017年，邮政局公布的总体满意度排名，中通位列第三，前两名顺丰、EMS均是直营商务快递。在多项单个环节，中通都进入前三。
近年来，中通先后获得“中国快递行业十大影响力品牌”、“中国快递行业客户满意安全放心十佳品牌”、“诚信企业”、“十佳电子商务物流服务企业”、“劳动关系和谐企业”、“慈善集体”等荣誉称号，品牌价值不断提升。
另外，从单件收入可比口径来看，除了圆通由于航空件的因素，中通是单件收入最高的，也体现了其有一定的品牌溢价。
电商快递空间依然很大，
成本领先者终将胜出
通达系产品服务相对同质化，收入端差异较小、价格竞争激烈，但电商快递的市场空间依然很大，使得电商快递依然需要执行成本领先战略，通过成本下降—份额扩大—规模效应更一步降低成本—更大的市场份额这一正循环，在行业分化阶段脱颖而出进而胜出。
成本管控成为通达系管理决策的最重要的目标，网络中的每一个参与者均追求自身利益最大化，从而带来全网超高效率与超低成本。
我们认为电商快递行业规模效应仍有提升空间，通过线路优化、车辆组织模式改进、分拣中心挖潜等手段带来单件成本进一步下降，我们估算分拣+运输成本极限为0.6元/件。
将社会消费品零售总额按品类进行分拆，我们认为除去汽车、石油等短期难以电商化，或即使电商化也无法被快递运输的消费品，剩下的产品占比则为电商渗透率的理论上限，即50%以上。
假设未来8年社零商品总额复合增速为7%，2025年50%的社零商品为网购，由此计算，2025年网购商品金额为28.1万亿元，较2017年增长412%，折合未来8年网购的复合增速为22.6%。假设未来8年社零商品总额复合增速为7%，2025年30%的社零商品为网购，由此计算，2025年网购商品金额为16.4万亿元，较2017年增长207%，折合未来8年网购的复合增速为15.1%。我们预计快递业务量增速与网购金额增速基本保持一致。
因此，快递行业仍将保持较快增长，通达系快递公司的激烈竞争还远未结束，成本领先战略仍是电商快递最有效的战略，未来持续专注降低干线中转成本以及通过网络管理和平衡降低加盟商成本的公司仍将大概率持续跑赢行业，获得更大的市场份额。
目前通达系尤其是中通、韵达已实现服务提升-份额扩大-成本下降的正循环，服务品质与高端品牌差距逐渐缩小。圆通、申通过去几年稍微落后，但慢慢重新回到成本领先战略的路上，效果明显。百世以低价获得市场份额，并带来成本进一步降低，取得了一定效果，但其成本离行业前三名仍有较大差距，而受多元化业务拖累以及合并报表下连年的亏损，快递业务份额持续扩张出现了瓶颈。
参照美国和日本的发展历程，快递行业在充分竞争后，幸存者均仅有3家，处于寡头垄断状态。中国快递行业也走在市场集中度进一步提升的路上，我们认为，在电商快递领域，成本领先者终将胜出。我们预期2025之前，电商快递行业仍有3倍空间（200%的增长），而叠加市场份额的增长，龙头公司的空间更大。
