随着市场需求的多样化和个性化，多样小批量的生产需求越来越多，这无非对制造工程和工厂计划部门是一个巨大的挑战。越来越多的国内企业引进了ERP系统来解决，可是ERP系统真的能解决所有问题吗？如果工厂自身的管理问题没有从根本上解决，ERP系统最终也会“水土不服”，不能发挥应有的作用。
铃……！随着一串铃声，工厂里的工人们放下手中的工件，拿起扫把和拖布开始进行5S，这意味着马上就要下班了，可是全然不见工人们脸上有任何表情，不远处小程正手握拖把清理地面。正在此时，小程的班长缓慢地走到他的面前问道：“今天生产多少？哎！哎！那边还脏呢，把拖布洗干净了再拖地，要不课长看到又要说啦。”小程懒洋洋地直起身子面无表情答道：“哦，知道啦。今天干了1005件吧。”班长低头记下数字，继续向前走去。这个场景或许在很多工厂可见，模糊的生产数字，似乎“毫无意义”的5S工作。
5S的定义虽起源于日本，并在日本企业中广泛推行，但从有人类文明开始，5S动作已经无声无息地存在，在我们的生活中到处可见。在我们日常生活中，我们在家每天都清扫和清洁，不定期的整理和整顿家中物品等等。只是在近几十年，人们将其定义化，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。
近年来，随着越来越多的日资、港资及台资企业的进入，“5S管理”逐渐被国人所了解，并在国内部分企业中开花结果。你可以随意找到一个员工问他，5S是什么？你们有做5S吗？他可以很流利的回答，整理、整顿、清扫、清洁和素养；且很肯定地回答他们一直在做5S。我们所做的是不是仅仅像小程那样下班的时候，象征性地扫扫地和拖拖地呢？如果不是，那为什么你总要时不时地关注5S？你真的做到了吗？我们的整理和整顿在哪里？恐怕我们更不敢去谈素养。
企业每年都会有针对5S的培训，我们的员工也可以轻车熟路将5S内容牢记在心，为什么到了现实都不能实施贯彻。如果你要是问他们为什么要做5S，我相信你可以得到很多不同的答案，因为在他们的心里也同样划着一个问号，好似工作的一个附加动作。5S是现场管理的基础，是全面生产管理TPM、是全面品质管理TQM和ISO9000有效推行的前提保证。5S对所有员工有什么意义和回报呢？要让员工以主人翁的身份去正视5S，将其实施并传承下去。
之前正在做5S的小程所回答的生产数量，让我们不禁又起疑问，为什么小程自己生产的产品数量是一个模棱两可的数字，难道他自己也不清楚吗？那么他应该生产多少？他的当班绩效又如何呢？难道他的班长也不知道吗？谁将给与他们这些信息？这些问题让我们很难理解小程所在公司的生产计划人员在做什么？
在当前多变的生产形势下，制造工厂同样面对两种生产形式。一种是相对稳定的客户需求，相对稳定的生产形式；另一种是频繁小批量的客户需求，少量多样的生产形式。对于第一种相对稳定的生产形式，制造工厂只需要维持生产和出货基本就可以盈利，人员和设备分配也稳定，对于计划部门可以说是最轻松的工作。随着市场需求的多样化和个性化，形成了多样小批量的生产需求，这无非对制造工业也是一个很大的挑战，更是对工厂计划部门的巨大挑战。
计划人员按照客户的订货需求和工艺流程建立多个复杂的生产单元，组织复杂的生产调配关系，再将客户订单转化成工厂的生产订单进行生产。这个看似仅是简单的数字转化 ，其中的数字不仅是整个工厂计划的始端，且要贯穿整个公司所有部门流程。计划部门就是一个工厂的大脑，所有的指令要从这个大脑发出，并且所有的动作信息要回馈到这个大脑。
因此，在这个信息链的每个环节发生了变数，那么这个计划就要进行更新做出相应调整，正所谓牵一发而动全身。所以计划部门每天都会面对各式各样的问题，不停地处理异常调整计划。例如下面常见问题等：
1.客户需求总是变化，临时插单现象也有发生，导致销售预测和生产计划不精确。
2.在销售预测不准确和局部原物料库存积压的前提下，采购部门不能制订出合理的采购计划，原物料有可能断货短缺导致不能正常生产；原物料质量不稳定而延误生产总周期。
3.产品生产种类多周期较长，产品结构复杂，工艺流程和设备配置要求十分灵活，零部件种类繁多，技术人员要建立多个生产方案信息供计划人员选择，计划人员调整方案的时候非常繁琐。
4.因产品种类多，生产工艺复杂，对操作人员的技能要求十分高，且要有足够适应能力。对于人员能力评估和岗位安排甚为繁琐，产品的质量和生产率很大程度依赖于工人的技术水平。
5.自动化主要在生产单元，产品的质量不能够得到充分的保障；产品种类繁多，生产工艺复杂，自动化的产品切换时间较长，不能很好适应少量多样化生产。
6.生产设备预防性和预见性维护占用生产大量的时间，然而突发性的设备故障时有发生又是不可预测的。
7.仓库物料种类多，数量大，因此每天出入账目庞大，很难快速准确处理。由于库存信息延误和错误而误导计划人员的判断。
8.加工中，有很多特殊的工艺需要委外处理，或者客户需求批量大时，也需要把部分订单委外加工以缓解压力，传统手工作业管理往往无法应付如此复杂的状况，造成了工作难度增加，难以把握产品的进度和质量。
9.在制品数量过多。由于制造工艺复杂，以及各道工艺当前在制量为多少，目前进行到哪一道工艺等等信息无法准确及时的得到。
10.实际生产过程中，往往有很多不确定因素，如产品的重修返工，材料、半成品的报废等等，管理人员很难及时掌控车间现场状况。
以上，仅仅是计划人员经常遇到的部分问题，我们不能一一列举，但这些问题是贯穿了整个工厂的每个部门。这些部门的每个环节的信息都可以用数据来显示，那这些数据就是我们要管理。在每个制造工厂每天都会有非常多的统计表单，但绝大多数表单基本都被封存，没有人可以花费所有的时间去整理和汇总所有的表单，那我们岂不是为了收集数据而收集，没有实际将数据进行统计分析，再制定相应改善行动回馈到生产单元中。没有产品数据管理，那我们的计划人员又怎么可以准确地判断和调整计划。
当问题一再不停出现的时候，终究会有一个新的事物出现来解决问题。为了能够让这个工厂的数据能够及时准确地在一个信息平台上显示出来，越来越多的国内企业引进了ERP系统来解决。可没有等ERP在工厂实施推行成功，很多问题又出现了。
计划部门虽有了ERP系统却难以统筹生产管理真实数据。为什么呢？原来是计划指令没有很好的执行，车间的生产太过随意化。比如，车间管理人员不喜欢做产前准备。产前准备是指检查物料是否足够、机器是否正常、生产标准是否发下来、工艺难度有多大等，车间人员不喜欢做这些工作，宁愿在生产中出现了问题再来处理，在他们的头脑中，忙得不亦乐乎才叫工作，忙是体现他们价值的最佳形式，是他们的生存之道，是在做的过程中乐此不疲地“救火”。
在生产跟进方面，车间管理者也不习惯于通过进度数据来掌握生产进度，不喜欢写报表，填看板，而是采取产品的现场跟进方式，每天从头到尾地查看几次产品的运转情况，在他们心中，感觉比数据更可靠，感觉比数据统计的结果来得更快。因为自己熟悉，所以，只要看到这个产品，他们就知道了这个产品的产品型号、是哪个客户的产品等内容。这与计划部门的工作特征形成矛盾：一个要随意所欲，一个要按部就班；一个凭经验，一个靠数据。
这个时候，工厂的高层主管李总来询问了生产主管，为什么不能按照计划生产？生产主管急忙叫来生产班长质问：“为什么没有按照生产计划生产？”生产班长迷茫地看着生产主管说：“李总您……昨天不是已经安排了吗？”“哦，我想起来了，是这样。没事啦，继续干活吧！”李总笑呵呵说完转身离去。生产主管急忙把班长拉到一旁……。原来是李总直接干预了生产，而且没有通知计划人员和生产主管。那这个事情就这样过去啦。这又让我们看到了一个工厂中经常存在的问题，组织职责不明确，越级指挥。这种越级指挥的现象很普遍，让员工很难按照计划完成任务，只能是谁的职务大就听谁的。可这个是我们每个工厂都已经写进公司制度的管理原则：上级对下级可以越级检查，但不可以越级命令。我们拿出公司的管理制度竟有几十页之多，作为公司高层领导为什么可以凌驾管理制度之上。这种权大于法的问题到处可见，或许现在就在你的身边发生着，你敢站出来说点什么吗？那或许意味着你要出局，这使我们浪费了很多的资源。
刚刚忍受了这一招，计划人员又一如既往的忙碌着，突然接到一通从现场打来的电话，原物料断货啦！计划员小刘马上打电话给生产主管，生产主管说原物料断货你要找采购主管，这个我也没有办法啊。小刘马上给采购主管打电话，采购主管说货我已经定了，可财务部没有给付款，供应商不能给及时发货啊，供应商也在催我付款等待发货呢！于是小刘给财务主管打电话，财务主管又说我们的货款还没有回款呢，我也没有办法啊，我要等销售业务部和客户沟通答复。没有办法计划员小刘马上将电话拨到销售业务部主管，业务部主管又说道上次客户收货发现质量问题，到现在还没有解决，客户还不能付款，这个你要问问质量部主管，看看进度的情况啊。问题到底出现在哪里呢，小刘满心疑问又拨通了品质部主管电话。电话另一端出来品质主管的抱怨声，上次的问题是现场操作工没有按照标准作业，机床报警异常没有人维护，操作工见没有处理就继续生产，那我们质量怎么解决，我们要怎么和客户解释。小刘满头雾水找到李总，按李总指示召集各部门主管开会，寻找问题处理解决。会议在半个小时后准时开始了，李总又是按照小刘的流程依次听到了各个部门主管的相同解释说明，最后又回到李总这里，李总停顿了几秒看看表说道，会议已经两个多小时了，到了吃饭时间啦，就不耽误大家的时间，找个时间再议。大家纷纷起身离去。这时小刘眼睁睁看着一个个离去的背影，情不自禁说道：“那……我该怎么办？”“先吃饭”人群中传出一声。
悲惨的计划员小刘就像一个皮球一样，在公司各个部门之间踢来踢去，只是几个部门之间围成一个圆圈将球踢来踢去，却没有人去射门。小刘的公司也刚刚通过ISO9000和TS16949的审核，公司的管理文件和标注在每个办公室都堆得满满的。恰好ERP系统也运行了几个月了，现场的数据一直在收集，可是ERP信息又不能帮助小刘预判问题和解决问题。公司的每个人都把问题当做瘟神一般推走，究竟谁要来处理这个瘟神？我们每个人的职责是什么？我们的处理问题的流程又是怎样的？显而可见，如有没有明确的职责，处理问题的流程，我们也只能和小刘一样，重复同样周而复始的遭遇。
回想之前小程、生产班长和小刘的遭遇，并非公司制度不完整，也非没有生产标准，公司引进了ERP信息平台工具也不能发挥其功能作用，一起的问题皆源于管理问题，没有管理就没有职责，没有了职责就没有了绩效，没有绩效何来效率和利润。闲来无聊就去“救火”，我很忙，我在工作。敢问你究竟做了什么？你为公司贡献了什么?这就是我们一直存在的问题。我们的改善应该从我们自己做起。
