本文来自微信公众号“福建CIO网”，作者/CIO.com。
尽管IT和业务领导者在战略上保持一致，但技术和转型计划仍然以不可接受的速度停滞不前，以下是CIO可以如何从IT项目失败中吸取的六个教训。
来源：GAUDILAB/SHUTTERSTOCK
IT组织一直在努力摆脱困扰他们过去项目交付流程的问题。
他们用迭代开发、敏捷方法和多周冲刺取代了广泛的项目范围、瀑布式方法和长时间表，希望避免IT历史上出现的重大失败。
这些变化确实有所帮助，但许多IT项目仍然失败。
诚然，项目失败不再像几十年前那样导致整个IT环境崩溃。这通常也不意味着新系统根本无法工作，需要完全报废，这是IT错综复杂的项目交付历史中的另一种新情况。
相反，根据首席信息官、项目负责人、研究人员和IT顾问的说法，今天的失败意味着IT项目无法提供部分或全部预期收益。或者失败可能意味着一个项目没有产生回报，运行得太晚以至于在完成时已经过时，或者没有吸引用户，然后回避它。
“今天，随着敏捷的进步，'失败'的定义已经发生了变化，”PMO Advisory首席执行官兼首席项目官Te Wu说，他是蒙特克莱尔州立大学的副教授，也是项目管理专家（PMP），也是项目管理协会项目组合管理标准开发团队的联合主席。
换句话说，IT项目的失败现在更多的是关于错过分数而不是技术灾难。
一些研究证实了这一点。根据毕马威2023年技术调查，在400名受访的美国技术高管中，有51%表示，他们在过去两年中没有看到数字化转型投资的业绩或盈利能力有所提高。
关于IT项目失败率的调查和研究不一致，但研究人员证实，IT项目不足的百分比仍然高于预期。
这到底是怎么回事呢？为什么IT项目不断失败？有一些常见的罪魁祸首。
1.IT员工缺乏项目管理专业知识
员工经常被挖掘来承担额外的工作，对于IT员工来说，有时需要负责领导和管理项目。
但是，这些员工不一定具备成功担任项目经理角色所需的专业知识、培训或经验，也没有足够的时间来学习如何管理项目或完成额外的项目管理任务。
“我们希望没有受过培训的人能够运行项目。或者我们希望有全职工作做其他事情的经理也管理一个项目，“蒙大拿大学首席信息官扎克罗斯米勒说。
Rossmiller知道这种方法的后果，因为他的IT部门有做同样多的历史。
“我们有几百个不同的项目在进行，期望我们的经理能够实施并有效地运行它们，”他说。“如果我们有一个专门负责运行项目的项目管理办公室，我想会好得多。
Rossmiller正在解决这种情况，IT部门最近在其团队中增加了两名项目经理。Rossmiller说，训练有素的项目管理专业人员的加入已经带来了改进，特别是在简化工作和提高项目交付效率方面。
他说，这是因为训练有素的项目经理能够更好地集中和安排资源，协调员工日程安排，并让每个人都朝着同一个方向前进——并在多个项目中这样做。他们还更有能力实施所需的治理，使项目保持在目标上，以交付预期的内容，并且不会让范围蔓延增加成本和进度而不增加额外的价值。
2.很少或没有执行支持
另一个可能拖累IT项目的领导问题：高层冷漠。
这种情况发生得比较多，资深项目负责人说。
“我们召开过会议和项目状态报告，高管们问，'我们为什么要这样做？他们真的没有意识到我们要去哪里的重要性，“项目管理专家兼PMI北美区域运营经理Karla Eidem说。
Eidem说，即使项目有业务部门发起人，也会出现缺乏执行支持的情况——这种情况表明，该项目虽然可能是本部门的优先事项，但与组织目标不一致。
在这种情况下，需要重新调整。
“这可能意味着问[执行团队]：鉴于摆在你面前的所有事实，这个项目是可行的还是不可行的？有时出于某种原因这是不行的，但必须做出决定，“艾德姆说，并解释说，行政支持对成功至关重要，因为它确保资源-金钱，人力，注意力等-将可用。
3.没有业务发起人责任
同样，让项目的业务发起人免于对技术项目的成功负责——并将其全部推到IT上——可能会使项目失败。
“你真的希望有良好的项目领导能力，这首先要由撰写商业案例的人作为发起人，确保项目真实地完成并成为冠军，”Wu说。
业务发起人，如高管，在阐明项目的商业原因、确定预期收益和为事业筹集资源方面发挥着重要作用。Wu补充说，他们的支持也向工作人员发出了项目重要性的信号，这有助于推动新技术的采用和任何相关的流程变更。
4.缺乏商业赞助商的参与
Eidem说，一个支持和知情的业务发起人可以消除出现的障碍和瓶颈，他们可以升级控制程序以帮助快速解决问题，他们可以支持成功，为未来的变化创造动力和兴奋。
艾德姆已经看到这种情况发生了。她正在研究一个复杂的多地点软件实施，该实施正在稳步进行，直到她需要该业务发起人将区域部门聚集在一起进行下一步的流程。赞助商对此表示不满，因为一些运营团队对正在发生的事情一无所知，而另一些人则质疑他们为什么要参与。
“我们看到信息不是接通的，在某些领域存在一些阻力，”艾德姆说，并补充说这种情况危及了该项目的前进势头。
Eidem说，她发现业务发起人为了另一个大问题从项目中抽离了出来，因此在向受影响地区提供有关该项目的信息时没有像需要的那样专心。
“我需要赞助商专注于这个项目，但他有太多其他优先事项。所以我必须明确：作为一个组织，我们要明确这个项目是第一要务，“她说。
为了防止项目崩溃，Eidem安排了与赞助商的更多一对一会议，以建立更牢固的关系，并允许就项目需求进行更直接的沟通，这有助于重新关注赞助商并让项目再次滚动。
5.不让所有利益相关者参与进来
IT项目经理克里斯塔·菲利普斯（Krista Phillips）讲述了一个案例，其中一家大型跨国公司在其公司中实施了新技术，但发现一个部门完全不知道正在进行的实施工作。
事实证明，所有规划和项目流程中都遗漏了特定部门。
“我不知道[项目负责人]是如何错过的，但他们错过了整个部门。所以当系统上线时，他们说，'这是什么？这导致项目团队错过了整个部门所涉及的范围，“PMP持有人菲利普斯说，他是PMI在科罗拉多州派克峰地区分会的主席。
菲利普斯承认，项目团队通常不会忽视整个部门，但他们有时无法确定是否应该包括参与项目过程的所有利益相关者。因此，他们错过了要包括的关键要求、要考虑的法规以及要利用的机会。
6.资源不足或资源不合适
一些项目负责人将普遍存在的“事半功倍”列为当今IT项目失败的另一个原因。他们说，这种心态通常会导致项目团队缺乏按时完成所需工作所需的资源。
“每个人都非常关心这个底线，他们应该关心这一点，但另一方面是他们期望少数人做很多事情，”菲利普斯说。
例如，她说，员工经常同时被分配到多个项目，许多人在现有职责之外被分配到该项目工作。结果，这些员工被拉向了太多不同的方向。
其他人说，企业领导者低估了完成工作所需的成本和时间，或者他们没有为团队分配合适的人才（认为未经培训或缺乏经验的员工将在工作中发展所需的技能），即使项目经理暴露了成功所需的资金、人才和时间分配不足的后果。
经验丰富的项目负责人表示，对于IT项目经理和首席信息官来说，确保业务发起人和最高管理层获得他们需要的信息至关重要，这些信息是关于所需资源、支持和时间表的现实情况。
然而，这些项目负责人也承认这是一项持续艰巨的任务。
为了提供帮助，他们建议实施项目组合管理计划，以提供所有正在进行的工作的可见性，并打破有时可能导致资源分配不足的项目孤岛。
“强调投资组合管理可以解决很多生产力难题，”Wu说。“少做事，把事做好;这是投资组合管理的标志。
7.缺乏面对面的协作
Wu承认向大规模远程工作的转变带来了好处，例如在全球范围内扩展项目工作的能力。但他也看到了虚拟工作环境如何在项目交付中产生痛点。
首先，Wu说他发现虚拟团队很难团结起来解决更困难的问题。“我认为在处理模块任务时，虚拟是好的。但是解决大而复杂的问题，你只能通过Zoom做这么多，“他说。
吴说，他还看到一些团队在虚拟工作环境中难以建立联系。“你牺牲了人际关系，”他补充道。
因此，吴说工作可能需要更长的时间;在虚拟环境中，解决一个需要面对面工作一小时的问题可能需要90分钟。当团队并排工作时，交接进行得快速而顺利，现在通常需要更多时间来跨计算机屏幕进行协调。
“人们花更多的时间来达到同样的净效率，我认为人际关系开始破裂，”他说，并指出特别是新员工当他们很容易看到好的榜样和良好的工作模式时,可能会错过非正式的指导和学习。
吴说，这些动态反过来又给项目经理带来了更多的工作，他们必须“投入更多的工作和时间来协作和沟通”，并补充说他还没有看到任何应对这些挑战的方法。“我知道问题所在，但我没有解决方案，”他说。
8.商业案例与项目管理的脱节
在某个时候，项目进入生产（上线）阶段，项目经理继续前进，然后期望IT计划显示其价值。
吴说，许多组织中的这些步骤意味着项目——以及它们的任何遗留问题——仍然被扔在栅栏上，导致IT与业务价值脱节的问责制没有实施，项目就不会带来成功。
“如果商业案例是一方，项目经理是另一方，然后管理项目结果的人，甚至远离项目的商业案例是另一方，那么你可以看到脱节的原因，”吴说。
这种脱节可能意味着错失机会、错误转弯和沟通不畅，从而导致最终项目交付不理想。
Wu说，即使在使用敏捷和DevOps方法的组织中，脱节也可能发生，他说这些“只是将水从一侧输送到另一侧的不同方式”。
他补充说：“DevOps可以非常快速地解决变化，但这种变化是否是正确的变化，或者它是否带来了投资回报率是一个非常不同的问题。
为了解决这个问题，Wu和其他人指出需要良好的管理和强有力的项目治理，在整个项目工作以及实施和采用阶段不断将项目的商业案例与其可交付成果联系起来。
注：商业案例（business case）是我们做项目过程中非常重要的一环。
首先，什么是商业案例？举个简单的例子，我们在有了一个想法，想要开始投资之前，我们要有商业计划书。这个商业计划书，就是商业案例。它要在项目开始之前，利用所有能得到但很有限的信息及资源，尽可能详细的展示这个项目如何开展，投入的资源是多少，回报多少，什么时间看到回报等等。
