本文来自微信公众号“计算机世界”。
在CIO为下一波数字化转型做准备时，他们必须展示技术投资对短期业务的影响，并实现更大的创新目标，从而发展组织的业务模式。但也许更重要的是，他们必须从之前的数字化大获全胜中吸取经验教训，避免重复那些导致转型失败或落后于预期的常见错误。
到2020年，第一波数字化转型的业务驱动力是增长、数据能力、云迁移和提供有竞争力的技术能力。在过去几年中，CIO们一直专注于实现混合工作、通过自动化提高效率、实现应用现代化、实现机器学习预测，以及使数据驱动型组织更加成熟。现在，生成式人工智能已成为数字化转型的坚定优先事项，2023-2024年将标志着人工智能驱动转型时代的开始。
即使每个数字化时代的驱动力都在不断发展，CIO们仍然可能会因为定制解决方案或优先考虑过多的关键绩效指标而使转型脱轨。或者，他们也可以通过优先考虑倍增计划来加速转型，例如调整数据科学和数据治理计划，或利用AIops功能改进IT运营。不过，无论战略目标如何，某些问题还是会一再出现，给业务成果带来麻烦。根据我与行业领导者的交谈，以下是CIO们需要避免的最致命的数字化转型罪状，以确保下一波举措能真正改变他们的组织。
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只关注技术，不关注业务成果
根据Gartner最近的一项调查，数字化转型最关键的成果是卓越的客户和员工体验。遗憾的是，该调查还发现，只有12%的CIO是“被授权与CxO同行共同领导、共同交付和共同管理数字计划经营者”。
没有业务主管作为合作伙伴，任何技术投资都很难取得业务成果。Gartner的数据表明，如果没有高管的合作，多达88%的CIO将会功亏一篑。
Infosys公司高级副总裁兼数据、分析和人工智能全球负责人Sunil Senan说：“很少有公司意识到组织结构和文化在推动转型中的作用，而是只关注技术。”
通过专注于技术，CIO们可以实现转型成果，例如通过迁移到云来提高基础设施的敏捷性，或通过将传统系统升级到SaaS来改善用户体验。但是，转型计划需要企业领导者重新思考客户优先级、运营以及技术在哪些方面可以改变竞争格局。
Senan建议道：“为了实现数字化转型目标，企业必须建立结构上的灵活性，专注于适合当前结构和模式的短期效率机会，同时也要在业务中追求中长期的非连续性扩张机会，这些机会可能需要结构和文化上的变革。”
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优先考虑一切，忽视市场趋势和客户需求
第二宗罪是以数字化转型为号召，升级所有遗留系统，解决所有积累的技术债务。CIO不能把所有事情都放在首位，必须跳出技术风险、成本、安全漏洞和效率低下等问题，转而瞄准能够带来最大客户价值并符合竞争趋势的投资。
BlueOrange公司首席执行官Josh Miramant说：“企业所犯的最大错误之一就是一次性解决太多问题，而数字化转型的根基在于精心设计的组织变革管理。企业往往雄心勃勃地想解决所有或大多数问题，但这样做可能会把系统用户抛在后面。如果没有围绕用户进行设计，再完美的解决方案也没有价值。”
Mphasis首席解决方案官Srikumar Ramanathan分享了一个相关的错误：当IT设定的范围标准过高，需要花费太长时间才能实现，并且无法为客户提供增量改进。他说：“最成功的数字化转型侧重于在三到六个月的短周期内为客户和员工等利益相关者创造影响。”
强调建设多于购买的转型也可能存在问题。Ascend.io公司创始人兼首席执行官Sean Knapp说：“创新是昂贵的，CIO应该通过阻止那些不能为企业带来巨大价值的无差异构建项目，同时大力奖励有选择性的战略性创新，来引导数字化转型的文化方面。”
CIO必须首先从客户需求出发，将客户需求与当前的技术限制相匹配，寻求简单的实施方法，以短期迭代的方式提供功能，并获取客户反馈以调整优先级。
03｜
从一开始就忽视变革管理
在新功能部署就绪之前才考虑沟通和解决变革管理问题，是导致转型失败的另一个原因。
SADA公司总经理John Veltri说：“在进行数字化转型时，高管们往往没有考虑到与员工进行清晰沟通的必要性。"说到企业创新，大多数员工都会感到兴奋，然而必须认识到，一小部分员工可能会担心如何与同事沟通协作、如何完成日常任务，在某些情况下甚至会担心自己的工作保障程度。”
信息技术部门喜欢解决方案和实施，尤其是当一些潜在的技术限制源于遗留系统和技术债务时。此外，业务利益相关者往往要求快速见效。这往往会导致团队感受到潜入实施的压力，错过关键的沟通步骤，并在数字化转型计划之初跳过建立变革管理计划。让团队正确起步的一个简单步骤是，在开始之前记录并与利益相关者和选定的最终用户沟通愿景声明。
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期望IT领导者知道如何领导转型计划
在我最近出版的《数字开拓者》一书中，我建议CIO培训和指导领导者推动转型计划。这些领导者通常具有IT背景，如产品管理、项目管理、应用开发、数据科学和IT运营。他们在管理技术计划方面取得了成功，但可能没有信心或经验来领导转型计划并取得成果。
如果CIO不考虑提供指导、培训和支持，培养这些领导者的信心，让他们有能力应对转型计划中面临的诸多挑战，那就是对他们的副手不负责任。他们将如何了解客户需求，如何处理相互冲突的优先事项，如何使自发组织的团队与愿景保持一致，如何监督变革管理，如何应对诋毁者？
由于混合工作方式、人才短缺以及此类计划日益涉及的各种框架和最佳实践，与早期的数字化转型浪潮相比，如今培养一支由数字化开拓者组成的领导团队是一项更大的挑战。不推动标准工作方式或治理模式的CIO可能会发现，团队正在争论采用哪种敏捷框架、关注哪些devops工具，或者如何在路线图中贯彻设计思维。
对于CIO来说，将学习计划局限于技能发展，将领导力发展留给首席运营官来监督，这样做关系重大。CIO的一种方法是与首席运营官合作，投资于变革型领导力项目，并制定企业未来工作的愿景。
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假设自组织团队能满足安全和合规要求
如今，监管和安全方面的风险比以往任何时候都高，企业还引入了可持续发展目标、多元化目标和其他ESG要求，创新领导者必须将这些要求纳入数字化转型计划。假定参与创新的每个人都精通所有的监管和安全限制，这是会造成严重后果的。
期望自组织敏捷团队的开发人员、数据科学家和用户体验专家掌握所有必要的知识和最佳实践，可能会导致重大风险和实施挫折。CIO必须确保安全与合规专家与所有参与数字化转型计划的团队进行有效合作。
EY（安永）技术咨询负责人Andres Velasquez说：“企业内部的互联和高效协作是理解技术变革的作用、用例和正确方法的基础。"理想情况下，企业将重点关注工作方式的制度化，以简化企业的职能、技术、数据和变革管理团队如何尝试和学习新技术。”
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在没有战略或数据管理的情况下投资人工智能
生成式人工智能看起来是未来几年CIO们的基础优先事项，但正如Semarchy公司首席增长官Brett Hansen所指出：“与任何新技术一样，需要采用深思熟虑、务实的方法。”
值得庆幸的是，CIO们在这方面拥有丰富的经验，正如Exasol首席执行官Joerg Tewes所解释的那样：“企业一直需要将海量数据转化为可操作的洞察力。虽然从理论上讲，人工智能将加快这一进程，但具体情况仍然相同。”
但是，对于CIO们之前在提供数据驱动能力方面所做的工作在下一个机器增强时代会有多大的转变，仍然存在争议。
Domino公司数据科学战略和外宣（evangelism）负责人Kjell Carlsson认为：“那些认为自己可以将人工智能作为现有数字化转型战略的附属品的组织注定会失败。人工智能是一套根本不同的技术，需要单独的战略和能力。”
而其中的一个关键方面就是数据管理。Hanson说：“在开始复杂的数字化转型之旅之前，领导者必须评估其数据的可行性，并实施全面的清理和管理策略，以确保数据的准确性和完整性。否则，人工智能将根据不完整或不准确的假设进行输出，从而给组织带来潜在的灾难性后果。”
Tewes说，组织问题也是一个问题，随着对人工智能的依赖越来越大，这些问题可能会被放大：“为了最大限度地降低复杂性并创造协同效应，CIO和首席数据官必须向首席执行官报告。三者必须协调业务和数据管理战略，并辅之以精简的数据和分析能力。”
通常情况下，数字化计划并不能完全满足成功所需的基础数据管理要求，而随着人工智能的日益普及，这些要求以及实现这些要求的方式可能会发生变化。此外，在数据战略上的不一致，尤其是在数据治理和分配领导责任方面，如果处理不当，将会给你带来麻烦。
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宣布数字化转型是一个旅程，却不传达路线图
许多CIO会说：“数字化转型是一个旅程。”但是，他们是否都能随时沟通和更新这个旅程的路线图呢？
路线图为员工指明了方向，解释了目的，并传达了战略重点。它们通常会指明业务目标、计划投资、并购可能性，并分享旅程的愿景以及沿途的站点：目标技术类型、计划日落的技术、时间安排、计划集成、优先功能和目标交付时间表。
Regpack首席执行官Asaf Darash说：“我们发现，企业在进行数字化转型时最常见的错误做法之一就是低估了其中的决策疲劳。在这里，路线图有助于限制决策类型、决策时间和选择范围。”
但是，CIO应谨防在常春藤塔中制定路线图，而不去深入了解客户需求和利益相关者的业务目标。同样重要的是，花时间与技术专家一起了解现代化架构、技术平台和人工智能/移动语言能力。
Observe首席执行官Jeremy Burton表示：“有效的IT领导者必须关注基层正在开展的工作，以推动成功的数字化转型。如果IT领导者不关注这些新技术（如微服务、持续交付、云原生基础设施和人工智能）的细节和业务影响，他们就会落后。”
无论数字化转型是一次旅程还是组织的核心竞争力，CIO都应该与他们的领导者一起进行学习回顾，以避免重复过去的问题和致命的错误。
