本文来自微信公众号“计算机世界”。
随着企业引入越来越多的数字服务，而且为加强业务流程而增加自动化功能，企业对高效软件开发的需求也变得越发重要。管理软件项目可能不是CIO们的首要任务，但这是IT领导者必须掌握的事情。
软件项目管理上面临很多挑战，IT主管如果学会如何解决这些障碍，就可以帮助他们的组织建立更好的应用程序，以推动业务增长和增强客户体验。
本文将介绍部分IT领导者和团队在软件项目中面临的一些挑战，以及他们如何解决这些问题。
按时和按预算交付
在不超出预算的情况下及时完成软件项目是软件行业长期面临的挑战。
在预算范围内及时完成软件项目是软件开发的一个长期挑战。各种事情都可能发生，导致延误和成本上升。
一个可能的解决方案是采用敏捷软件开发方法。敏捷要求跨职能团队以及终端用户之间的合作，并提倡适应性规划、进化式开发、持续改进、灵活应对需求的变化以及尽早交付产品。
全球技术研究和咨询公司ISG的合伙人Ola Chowning说：“敏捷软件开发项目迭代了计划、执行、检查、调整的周期，最终用户或赞助项目的代表是所有这些阶段的关键。”
Chowning说，收集所有的需求，设计整个软件能力以满足所有的需求，建立所有需要的能力，审查并获得终端用户的认同，这种瀑布式的方法在今天已经很少使用了。她表示：“顺便说一下，这种老方法是在时间和预算上面临最繁重挑战的地方，因为当软件团队不得不估计大量的工作，并假设终端用户接受或返工的某种程度时，就成了猜谜游戏。”
Chowning说：“敏捷使软件团队和终端用户“共同学会更好地计划、更好地工作和更快地调整。因为团队的工作方式变得更可预测，使结果变得更可预测。当项目的进程时时关注在用户和开发人员的需求上，项目的所需要的周期和预算也就更容易判断。”
创建和维护敏捷文化
虽然采用敏捷技术对许多组织的软件开发来说是有意义的，但它也会带来一些麻烦。许多IT领导认为他们的组织已经建立了敏捷实践，但他们不明白他们团队实践上其实并不敏捷。
Chowning说：“敏捷软件开发实践和‘传统’项目管理的交叉点对许多组织来说仍然是一个挑战。到现在，你会认为我们已经破解了这个难题，但它似乎仍然阻碍着我们的许多客户。”
Chowning指出，软件开发是以严格的敏捷工作方式进行的，也就是反复的冲刺、故事和多次发布，以迭代的方式建立最终的软件产品，但试图以瀑布方式管理项目使许多组织陷入矛盾和挣扎。她说：“这往往体现在项目融资业务中。我们通常被要求根据传统的需求、设计、构建、测试和部署的瀑布式阶段框架来估算要提报的总支出。更成熟的组织正在转向一种以更稳定的方式跨越时间来估算总成本和总价值的项目管理方法。那些使用这种敏捷项目管理方法的人能够收获敏捷的一些真正的关键好处，但它可能需要在投资决策或项目支出方面进行一些财务调整。”
技术咨询和服务公司埃森哲的董事总经理Christian Kelly表示，IT组织的一个巨大挑战是在企业层面上推动敏捷模式。他说：“团队层面的敏捷管理已经很普遍，但最近的数据表明，敏捷管理在企业层面的进展并不顺利，因为大多数组织都在努力将战略与他们团队正在做的工作联系起来。”
Kelly表示，这限制了组织在确定投资组合的优先次序、规划能力、管理依赖性和将目标与结果联系起来的能力。他指出：“为了兑现现敏捷的承诺，组织需要实施敏捷文化、系统和一流的工具，以更好地将战略与结果联系起来。”
项目与组织总体目标保持一致
分析平台供应商Amplitude的CIO兼首席数字官Chetna Mahajan说：“IT项目不能在泡沫中进行。如果你的计划与业务优先事项不一致，那么你从一开始就没有做好成功的准备，你将一直在逆水行舟。”
Mahajan认为，为了确保业务的一致性和认同感，所有的软件项目都应该有一个业务主管赞助人。她之前的公司在实施配置、价格、报价（CPQ）软件时，执行赞助商包括Mahajan和首席收入办公室。
Mahajan说：“这为我们提供了一个业务和技术决策及交付成果的升级渠道。它不再被只看做技术方案。它可以得到整个公司所需的关注。我们不仅在预算内按时完成任务，而且还能够将自动化程度提高30%，并将销售周期缩短了几周。”
大多数技术项目失败是因为它们缺乏具体的KPI。Mahajan进一步说明：“我把项目指标主要分为两类，一类是监测项目执行情况，另一个是衡量业务成果。我们无法衡量的东西就无法改善。虽然在预算、范围和时间表上保持不变很重要，但我们必须持续关注业务的KPI指标。”
一个项目的关键绩效指标应该是具体的，并与公司目标相联系。Mahajan说：“这不仅有助于创造一种担责文化，而且还允许公司验证他们的商业案例，为未来的投资决策提供依据。”
赢得利益相关者和赞助商
由于项目的赞助商和关键利益相关者需要适应并愿意以最适合敏捷的方式工作。所以，文化往往是以敏捷方式管理软件项目的关键挑战。
Chowning说：“许多人可能仍然希望尝试以更传统的方式构建所有需求，设计整个最终状态，然后才建立和部署整个最终状态。这可能会带来一个困境，因为软件开发实践和项目管理实践试图以两种完全不同的、不相干的方式进行。”
Chowning说，在敏捷项目管理方法中教育发起人和关键利益相关者，并帮助他们调整行为，是管理期望和使软件开发以最有效和最高效的方式进行的关键。
Chowning说，无论使用何种方法，在前期让用户参与进来，然后在软件开发的整个迭代过程中不断地参与进来，都很重要。
Chowning说：“那种只需在前期与用户交谈，然后直到项目结束时进行神秘的用户验收测试时才与他们接触的日子已经一去不复返了。用户，或用户代表应该参与到软件开发和设计的所有方面。小功能开发、原型、测试和展示都是确保用户参与和不断获得反馈的有用手段。”
新的发展和管理技能
金融服务提供商Western Union的前CIO，金融科技公司Broadridge Financial Solutions的首席技术官Amit Sharma说：“我们面临的最大挑战之一是如何确保我们不断提供强大的开发者体验，并随着技术的发展管理我们员工的持续技能提升。这意味着创建自动化解决方案，提供一个安全、稳定的开发和测试环境，并为我们的开发人员配备一套工具，以促进简单、可管理的经验，并减轻繁重的管理费用和负担。”
随着软件开发的快速变化，公司需要培训软件工程师和其他人来适应新的技术、语言和开发流程。Sharma说，IT和产品领导需要承认，由于需要开发新的技能组合，项目可能会出现中断。他们还需要重视参与软件开发的人员。她表示：“至关重要的是，我们要认识到我们的技术团队已经在多年的时间里建立了解决方案，因此，他们不仅是系统的主题专家，也是产品的主题专家。将他们带入我们的下一代产品是关键，无论它建立在什么技术上。”
除了需要新的开发技能外，许多IT领导人还需要磨练自己的技能。埃森哲的Kelly说：“许多IT领导人在理解用户需求、创建满足业务需求的软件路线图、推动对这些路线图的权衡、以及从基于流程的思考转向客户价值和客户旅程思考的能力方面存在巨大的人才缺口。这就是为什么价值流映射、客户工作、价值主张和设计思维等概念变得如此重要的原因。”
