本文来自微信公众号“计算机世界”。
由于增加营收和净利润的目标压力，那些期望通过技术投资来推动企业增长的IT领导人往往在预算备受困扰，2023年自然也不例外。
尽管预计2023年IT预算平均增长5.1%，但研究公司Gartner指出，根据其2023年CIO和技术高管的调查，预计全球通货膨胀率为6.5%，持续的人才紧缺和供应问题是对CIO今年实现其技术投资价值的能力构成的三重威胁。该调查收集了来自81个国家和所有主要行业的2203名CIO的数据。
虽然有人会说，无论分配多少预算，都显得不够多，但事实并非如此。无论分配给IT的预算是大是小，只要管理得当，技术决策者都可以有效地将组织的资源用于实现巨大的业务效益。为了帮助他们做到这一点，以下是来自不同地区和行业的IT领导者提供的充分利用IT预算的建议。
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基于收入价值做出决策
为了能够将资金用于他们的重点领域，那些预算没有得到大幅提高的CIO很可能会开始考虑他们需要在哪些方面削减成本，比如某个特定项目、人力资源或者是从采购上下手。这就是总部位于孟买的Piramal Capital&Housing Finance公司的首席技术官Saurabh Mittal希望IT领导人着重分析的地方。
他表示：“如果企业技术领导者想要最大限度地利用有限的预算，就必须区分成本和投资。IT领导者如果把钱花在没有任何杠杆作用的领域，那显然就是成本。当他们把钱花在可以以今后获得数倍回报的领域时，那就是投资。技术领导者必须清晰做出区分，然后积极、有意识地降低长期成本并增加投资。”
Mitta表示，清晰地做出区分没那么容易，这是一项需要长时间来培养能力。的公司正在采用技术优先、云原生的方法来改造贷款服务。
“我着实花了些时间才掌握如何做出正确的技术选择。需要什么系统以及如何使用这些系统会影响你的长期成本。例如，CIO可以购买一个现成的系统，今天的许可费是X，使用期间每年的费用是X的20%；或者他们可以选择构建系统的方式，成本不是X，可能变成1.5X。可是长期运营成本只有每年2%而不是20%。将长期成本保持在尽可能低的水平，总会为你创造越来越多的空间来进行有影响力的投资。”
总部设在弗吉尼亚州里士满的Estes Express Lines公司的数据战略、商业智能和分析高级主管Bob Cournoyer也阐述了他是如何区分成本和投资：“我的很多预算决策都是基于收入价值，也就是投资于某项技术会给企业带来什么价值。”
对于这家货物运输公司来说，商业智能（BI）是IT可以促进营收的一个角度。
Cournoyer说：“我们在仓库的拖拉机上有远程信息处理设备，在叉车上有平板电脑，还有扫描货物尺寸的扫描仪，所有这些都为我们提供了重要的商业智能。我们显然不会在这里削减投资。我投资于业务中那些能带来收入的领域。对我来说，这就是我们如何用更灵活、更具成本效益的新技术取代旧技术。”
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制定清晰的技术愿景
对你现在所处的位置和你未来将要抵达的方向要有清晰的愿景，有助于把一切都纳入视野。正如澳大利亚旅游公司Journey Beyond的ICT总经理Madhumita Mazumder所说：“如果我们为IT部门制定了符合公司愿景的适当战略计划，我们就能在预算范围内实现目标，并且可以让六个月或一年后可能出现的问题中至少50%得到解决。”
Mazumdar举例说明了这种方法，他说：“我们已经明确了追求云优先的战略。拥有100%云基础设施的愿景使我们能够在将第三方数据中心迁移到云环境中时大幅降低其成本。”
同样，Mazumdar面对外包还是内包的分歧时思路也很清晰。她说：“我是内包的忠实粉丝，支持发展一个团队，把工作建立在内部解决。比如，拥有一个内部团队可以确保我所有的网络设备100%按时打补丁。而且，这些工作可以在业务暂停的碎片时间。如果是外包，与供应商的协调就会变得非常艰难，而且完全有可能出现问题。而且，为了配合供应商让内部团队在晚上11点再来加班才是一种不必要的浪费。采用内包，可以只为内部资源支付费用。”
Mazumdar说，能够预见像这样的额外成本是确保有足够的预算来支付更好的投入的关键。
她说：“对技术路线图保持清晰认识可以帮助CIO杜绝浪费开支，并更有效地部署节省下来的资金。”
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充分发挥你的谈判技巧
谈判技巧对于在商业技术岗位上取得成功一直都很重要。为了节约资金，IT领导人在新的一年里将不得不越来越多地依靠他们。
Cournoyer表示：“当维护协议需要续签时，回到谈判桌上，努力谈判合理化费率将有所帮助。”无论是续签维护协议还是采购任何新的技术解决方案，Cournoyer都倾向于在谈判前利用Gartner的专业知识。
他表示：“作为Gartner的合作伙伴，我从他们的分析师那里获得了一些建议，这些建议可能是关于特定解决方案的行业普遍价格范围、特定指导方针，甚至是关于购买补充产品的建议。这让我们在与服务和解决方案供应商打交道时多了一些保障，并有助于节省资金。”
Vijay Sethi是基于技术的导师平台MentorKart的董事长、Hero MotoCorp公司前CIO。他认为，另一种削减飙升成本的方法是“通过与供应商签订长期（三年期）合同。随着成本的谈判时间较长，CIO们可以得到更好的折扣。”
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只采购你需要使用的产品
企业技术领导人正越来越多地从单一应用向模块化应用转变。Cournoyer表示：“前者不仅昂贵，而且无法实现其承诺的价值。虽然CIO向模块化过渡是为了节约成本，但如果考虑不周，这种转变可能会与初衷背道而驰。”他认为，像ERP系统这样的大型项目就是一个很好的例子。他说：“我看到很多ERP供应商试图把他们的解决方案包装得很吸引人，让CIO购买。他们的论点是，CIO们应该以折扣价采购整个解决方案，即使他们现在并不需要一次性实施所有的模块。”
在这种情况下，销售人员的说法是，CIO现在就可以将一个子集的模块的价值最大化，然后供应商可以在以后的任何时候回来实施其他模块。Cournoyer说：“这种方法是有缺陷的，因为CIO们只是为了获得价格折扣而为他们没有使用的东西付费。在这个过程中，他们的资金被浪费了。”
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持续评估你的基础设施和项目
软件是IT基础设施成本构成中的主要部分。因此，CIO们必须评估所部署的软件是否有最理想的使用效果。Mazumdar最近就将Journey Beyond公司的联络中心过渡到基于云的通信平台。她说：“云服务提供商正在不断地提出更好的计划，转向这些更好、更快、更便宜的计划有助于节约成本。CIO们应该问自己一些问题，比如：‘我们是否在使用我们部署的所有内容？现在的云平台适合我们吗？我们的备份策略是什么？我们有什么需要存储？今天，市场上有很多具有成本效益的存储解决方案，可以让CIO以几乎免费的方式存储大量的信息。”
MentorKart的Sethi认为，在项目层面也有一些隐性成本可以大大减少。他说：“一个项目可能被推迟，导致CIO支付额外的咨询费用。还可能因为决策缓慢、用户无法使用、需求频繁变化、甚至团队成员缺乏能力而导致大量返工，从而产生额外的费用。隐性成本的数量巨大。如果控制得当，可以带来巨大的节约，从而为CIO留下资金来做创新项目。”
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采用分阶段的方法
即使预算已经被分配给重要计划，CIO们仍然需要节俭他们的财务。这可以通过评估是否可以采用分阶段的项目方法来实现。Sethi说：“CIO们需要判断一个重要的全企业范围的项目是否可以最初只在几个部门或地点推出，然后再逐步扩大到其他部门或地点。例如，是否可以推迟更新旧的笔记本电脑，或者在某些情况下可以增加RAM而不是更换所有旧的笔记本电脑，并将资产寿命延长一两年？”
诸如此类的延迟策略可以帮助为旨在实现顶级业务目标的更具创新性的计划留出预算，使IT领导者即使在预算紧张的情况下也能节俭创新。
来源：www.cio.com
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