本文来自今日头条，作者/W云先生。
观察药品零售企业新零售部门的变化，总体趋势是“容量”越来越大。
横向来看，新零售部门大都被药品零售企业划定为一级部门（部分归属于创新业务部门），职责范围几乎覆盖所有与线上有交集的业务（包括但不限于B2C、O2O、直播、社群、微商等业务条线），与线下业务“双轨”运行，且以二者“并轨”为终极目标。可以预见，随着零售形式和零售模式的不断丰富，新零售部门的边界将不断被拓宽，容积也将进一步扩大。
纵向来看，新零售部门的人员配置亦不断增加，在可见的视野内，初具规模的医药新零售团队大都具有数十人甚至数百人的人员编制——岗位分工越来越细化、岗位职责越来越具体，已经逐步形成各层级之间、各岗位之间相对固定的排列方式。不争的事实是，越来越多的药品零售企业将新零售定义为系统工程，新零售部门也因此变得“五脏俱全”。
医药新零售部门外部组织结构的变化，呼应的是内部经营逻辑的变化。医药新零售自始被定义为“一把手工程”，其组织结构的建立健全，映射的正是决策者思维意识的迭代更新。
当线下零售进入弱增长或微增长周期，方兴未艾的新零售成为破解规模困境的救命稻草，由是，越来越多的药品零售企业新零售部门发生了上述肉眼可见的显著变化。随着医药新零售进入成熟发期周期——资本渐次退潮、增长逐渐放缓、竞争回归理性，决策者开始“回头看”，深刻反思“先行者们做错了什么”；相应地，便触发了“慢下来”的情景。
——回看今年“双11”，为数不少的药品零售企业选择了微投入甚至零投入的参与方式，于“快慢之间”做出了异于以往的选择。画风突变，具体而微地映射出行业的整体变化；而这种变化业已突破“双11”的时空界限，成为常态化的战略诠释和事实表达。
经营思维的转换，势必会直接牵引医药新零售部门组织结构和绩效评估机制的变化。事实上，在企业层面已经可以看到组织结构的变化——维稳甚或萎缩（在某种竟义上，维稳本身就是萎缩的一种表现形式），在行业层面则已经可以初窥路径的分化。
01
头部企业（依新零售业务体量划分）
这一群体大都得益于前期资本助力而呈现阶段性迸发式增长，当行业整体“慢下来”，将是对综合实力的公平考验，未来或将表现出明显的“两极分化”的态势。简单来说，决定医药新零售发展高度的三大因素分别是运营能力（开源）、供应链能力和内控能力（节流），长板决定企业前期的爆发力，短板决定企业后期的持续力，没有明显短板的企业更易实现规模和效益的平衡，也更具有长期投入的底气；反之亦然。
02
腰部企业
这一群体多为区域型企业，往往具有明显的属地优势，而在新零售运营方面，多依托扁平化的直线式组织架构——总部既是决策部门又是执行部门，具有“知行合一”的转化优势，同时不失市场反馈的灵活优势。
与之相比，头部企业大都股权结构复杂、门店分布广泛，受限于政策和市场约束，需在“集权”与“分权”间寻求平衡，多采用“总部+平台”的组织架构，故在与腰部企业的局部竞争中未见得具有明显优势。基于此，腰部企业若能快速补足普遍存在的运营短板，或能进一步巩固区域地位。
03
尾部企业，多为中小连锁或单体药店
理论上不具备竞争优势，部分具有转型升级的决心，多依托TP、OP“借船出海”，短期内或鲜见重磅投入，但不排除出现“出奇制胜者”（泉源堂现象）。
除此之外，亦有企业探索以分/子公司形式独立运营新零售业务。“自负盈亏”的运营机制，可充分激发能动性、发挥灵活性，而承载传统购销业务以外的第三方服务业务，但如何共享所属企业的资源优势、如何协调所属企业的部门关系、如何分配不同主体间的利益所得，是必须解决的现实问题。
