本文来自微信公众号“twt企业IT社区”，作者：彭华盛，腾讯TVP，10年+的金融领域运维工作，期间负责参与运维组织、流程、工具建设，包括重大业务系统与数据中心工程性项目实施，标准化工作流程构建，平台工具体系的规划与研发、数字化转型研究与实施相关等，对金融领域的运维有较全面理解，更多信息见个人公众号“运维之路”。
不同企业对业务数字化转型的理解不同。以传统制造业为例，主要以数据孪生的思路，将产品生产、研发、销售等数据线上化来提升自动化水平、提高生产效率、降低成本、挖掘新的业务商机。对于互联网企业，先天就具备数字原生企业的优势，业务的数字化更多是利用互联网等技术，把握流量入口，快速落地场景应用。金融企业经过二十几年的发展，大部份业务都由线上业务系统支撑，业务数字化主要包括业务线上化、数据业务化、业务智能化三个方面。
业务线上化是基于连接、数据、赋能的数字化思维，对成熟的业务场景进行业务重塑，沉淀企业数字化能力，让业务和技术相互融合，扩展业务边界，增加支撑创新业务的能力。业务线上化不仅仅是指将线下业务操作转移到线上系统，关键是业务在线化与业务数据化，需要关注：数据在线、产品研发在线、业务运营在线、渠道在线、客户在线、风控在线六个在线。
注：本篇杂谈从前面的数字化业务、数字化管理、数字化技术上进行细化，重点围绕重塑业务流程，业务线上化。
1.数据在线：业务全线上化，实现全方位的数据在线能力
数据资产将成为企业核心竞争力，虽然企业己存储了大量数据，但只有可控制、可计量、可变现的数据才能称为数据资产，所以数据在线的关键是让数据资产化。利用数字化协同网络，企业将更有效的收集数据，实现全方位的数据在线能力。全方位的在线数据涉及：员工行为数据、客户行为数据、竞争环境、业务经营数据、运营管理数据5类。员工行为数据能反映更加真实的一线状况，员工作为最接近客户、合作伙伴的人，他们知道客户喜好与不满，知道战略实际执行问题，员工行为数据主要包括员工团队协作、工作执行、完成质量、意见反馈等数据，可以借助移动应用的传感器、业务应用、协同办工工具（比如任务管理、邮件等）、企业内部即时通讯、社交工具等方式获得；客户行为数据是客户体验优化的前提，要为客户提供个性化的服务，就要了解客户行为，包括客户的个性化喜好，客户对企业数字产品的反馈等，以往由总部产品设计人员调研分析方式存在时间长与不够准确的问题，可以借助移动应用传感器、业务应用、客服平台、线上反馈应用、社交工具等方式；商业环境数据将为管理决策提供见解，包括指察觉市场上（包括客户群、竞争对手、合作伙伴、监管）的变化，客户情绪、合作伙伴活动、竞争对手举措、行业趋势、监管政策、宏观经济等，商业环境数据可以从业务系统、第三方数据源等获得；经营数据是数字化转型绩效指标，数字化转型不是为了科技创新，而是为了提升企业竞争力的“提高收入、提能增效、控制风险”，需要为运营管理者提供实时感知企业的收入，团队的贡献，个人贡献，传统业务创造效益，数字产品或服务创造的效率，流动性情况，风险控制水平，预算执行，风险防范情况的能力，这些经营数据将作为判断数字化转型绩效指标，指引数字化转型的方向；运营管理数据将为业务持续优化提供基础，运营管理数据包括业务运营流程数据、业务系统连续性数据等，围绕这些数据将全面查看业务关键价值链路的执行状况，从而更好的打通端到端的流程、实现实时监控与决策。
2.产品研发在线：改进业务产品研发管理，建立敏捷的产品研发机制
外部政策、市场环境复杂性与不确定性不断加大，需建立敏捷的业务产品研发管理机制。敏捷的产品研发机制需要建立敏捷的工作流程，实现更紧密的团队协作，形成迭代性更强，更快地进行明智的决策。可探索加强多专业背景融合的产品创新模式，建设业务管理、一线业务、产品经理、技术研发等为一体的产品研发团队，通过市场调研、大数据技术等手段分析业务环境，在安全合规前提前，采用设计思维，快速交付产品原型，在细分客户群测试最小可用产品（MVP），快速迭代，不断修正产品。同时，需建立企业业务产品目录，在业务及技术层面抽象原子化、可整合、可复用的业务资源，加强企业资源整合。
3.业务运营在线：端到端的业务流程再造，提升业务运作效率。
支撑企业经营模式有效运作是一系列端到端流程，而不是一个个职能性流程。以往因缺乏端到端的流程共识导致业务动作沟通成本高，大量工作需要领导协调、决策上移、资源配置错位等问题，所以流程再造需要配套的流程治理，在企业形成全价值链的端到端共识。端到端的业务流程再造，一要围绕业务价值链，打通流程孤岛与业务断点，建立从业务开始到结束的完整的流程，实现协同网络和精益运营。二要充分利用数字化技术为端到端流程再造赋能，通过流程自动化技术可以将原有重复性、操作性的工作由机器自动化执行，释放业务生产力；通过大数据及人工智能技术可以在底层打通不同前台应用的孤岛，并为业务提供精准客户洞察与辅助决策的能力，为管理提供全方面的风险管控能力；通过社交化、物联网技术可以打通“人、设备、事、系统”之间的即时连接；通过移动化技术可以提供业务24时在线、随时随地开展业务运作；通过数字化协作空间技术，梳理业务运作各个环节中参与者之间连接方式，促进信息准确与实时的传递，便于信息与经验共享。
4.渠道在线：加强渠道协同，推进全能渠道建设
金融行业经营机构的渠道从线下单渠道，到当前线下线上多渠道，下一步将是全能渠道发展。数字化使万物互联成为现实，将越来越多的设备和用户群体变成新的渠道入口，渠道将不再局限为线下网点、独立运营的APP，所有与客户接触的点都可能泛化为渠道，比如手机、平板电脑、智能家电、汽车等。企业虽然建设了多样化的渠道，但由于各渠道采用独立拓展，渠道间缺乏有效沟通和信息数据整合，带来了信息不一致、重复建设等问题。全能渠道是基于统一的数字逻辑整合和处理思路，是在原来分散渠道的基础上进行多层面的连接，赋予全能渠道模式“通”和“同”的功能。“通”是在合规前提下打通各个渠道，用户在不同的业务渠道上的身份、委托订单、收益等在全渠道打通；“合”是用户在各个渠道享用产品和服务时可获得一致的金融服务体验。全能渠道要实现各个渠道之间实现协同和统一的渠道运营管理，还需要要技术上建立企业级的业务、数据、技术中台，对不同渠道的业务提供可复用、可共享的服务支撑。另外，在渠道运营中，要从客户体验出发，满足客户可以无论何时、何地、何场景，为不同的客户提供客户自己喜欢的渠道。在线的数据能力将是全能渠道的核心能力，全能渠道将围绕企业与客户的连接，获得渠道运营数据，利用数据提升与客户的互动，在互动中精准了解并满足客户需求。
5.客户在线：优化客户体验，从满足功能向重塑客户体验转变
客户需求将更加多样化与个性化，企业需从原来“以满足业务功能为主”的建设思路向“主动优化客户体验”转变。主动优化客户体验，关键是构建与用户的各种连接，采用与用户相关度更强的思维方式，做出可执行的业务策略组合，在实施上可以从用户故事分析、客户感知、客户沟通、产品交互、产品设计五方面开展。用户故事分析，即按客户与企业业务的接触点，对企业现有产品或服务整个生命周期进行分解，对每个接触环节的客户操作友好性进行针对性优化；客户感知，即加强感知客户体验数据的获取，包括业务应用中客户端数据埋点、一线员工反馈、对关联客户行为分析、外部舆论等，利用数据处理技术深入洞察，探寻用户显性与隐性需求；客户沟通，即与客户建立友好的客户沟通闭环，为客户提供方便的沟通渠道，为一线业务提供更全面数据支撑，加强应对客户反馈的在线实时性；产品交互，即结合社交、视频、物联网新一代产品交互方式，用户可以通过自然语言、沉浸智能等产品交互方式获得业务服务，激发客户积极性与深度参与；产品设计，培养产品经理的设计思维，加强业务与技术的深度融合。
6.风控在线：建设在线的数字化风控体系
以全在线、可记录、可度量为目标，360度无死角地涵盖各业务线及分支机构的业务范围，通过对业务流程进行重新梳理，借助数字技术力量，围绕实时、数据化、穿透式、连续性四个技术目标，建立实时在线的数字化风控体系。在线的数字化风控体系，可以从事前、事中、事后进行全方面的建设。比如在事前，依托人工智能、大数据、云平台等技术，建立企业大数据智能风控体系，实现对法规条文，财务报告，交易行为等信息的实时收集，利用精确画像客户行为、精准匹配客户身份，绘制关联关系图谱等方式提前预测、全方位评价事前风险；在事中，通过建立智能化风险预警相关系统，结合业务数据和外部大数据，通过对内外数据的建模，结合专家规则，应用到各个监管场景，实时监控业务行为，进行事中风险实时监测和决策；在事后，通过对风险事件关联分析和挖掘，全面排查遗漏风险，对风险事件进行严格稽查和审计，形成事后风险的闭环处理。
