管理者该如何开展自己的管理工作
听了很多的工作汇报会和总结会，发现大家的汇报和总结会做得非常感性，也就是一直用语言来描述自己怎样开展自己的工作和开展下一步工作，这种方式的阐述一般会使大家提不起兴趣，感觉说漂亮话谁不会。而且整个汇报也会使得听众抓不住重点，时间一长就会昏昏欲睡。如果你是一个管理者在进行总结和汇报的时候采用的是这种方式那么你处于管理的初级阶段。
还有一种类型的汇报，罗列的大量的数字展示了很多漂亮的图表，更对图表进行了仔细的分析。但是这些都是对已经发生过的工作，也就是去年工作的总结。对于已经发生过的工作和内容只要留心数据收集，这样做也不难做到，但是接下来对自己的下一步工作可能又是一种感性单纯使用语言的描述了。这种管理者在管理上虽然已经成长但是还是没有达到成为一名真正的管理者的水平。
真正的管理者应该用数字说话，管理数字。而这些数字是来源于真正的管理实践，是能够用数字语言将自己的管理工作描述出来，也就是数字孪生的主要内容。因为如果我们在管理一个比较大的团队或不在同一地点办公的团队的时候我们无法用感性的管理方法去管理，再有就是每个人的直接管理都以一个管理幅度极限，这在管理学上有一个圆桌理论也就是你直接管理人员最大的极限就是一个圆桌能做下的人，基本上是10人左右。面对大团队的管理就必须使用数字和规范进行管理。
当然数字的来源和基础是管理过程的标准化和结构化，一个团队的管理实现了结构化标准化后可能会出现一些灵活性的损失，但是这样的管理方法最重要的是管理风险小不会失控。在中国的汉代李广的管理风格是随性，不会被规则所束缚。即使在率领几万大军的时候也会带着几个人进行巡查和作战，一次就是带着十几个人与匈奴大军相遇，如果不是匈奴大军害怕有埋伏恐怕就被杀了。所以汉武帝作战一直不会任命李广为关键的决策者，而卫青则是在中军帐进行规划，从来没有发生他直接和匈奴交战的故事，而他却是汉军的决策者。所以作为一名管理者规则思维，理性思维是很重要的。
孙子兵法上说，“治众如治寡，分数也”是讲对军队要进行合理编制，依靠编制来管理统领军队。诸葛亮《兵要》说“有制之兵，无能之将，不可以败；无制之兵，有能之将，不可以胜”，讲的也是编制，有稳定制度、稳定习惯、稳定的方法，对于一个集体有多么的重要。为将者就是要“运筹帷幄之中，决胜于千里之外”而这些的基础就是管理标准化和数字化。
运用管理成熟度实现管理水平的逐步提升
管理成熟度是一个非常好的工具，有了管理成熟度理论的指导就可以使我们实现阶段性的提升。管理成熟度分为五个级别，分别是无序级、定义级、标准级、量化级和优化级。
无序级的管理根本没有规则，属于是救火式的管理。平时管理者没有什么事情可干，就等着风险和问题的发生去进行解决。
定义级管理指的是已经建立了管理组织结构和响应的方法和制度，但是这些方法制度都是割裂的或不成体系的，在某一个管理领域可能做的非常好，但是整体看来管理工作却不能实现彼此之间的相互促进和提升。
标准时整个管理已经能够成为一套逻辑清晰，彼此之间相辅相成的体系，包括从务虚层面实现对组织的行动思想的指导，务实层面实现对具体管理的规范，组织实现标准管理的准要标志是整个组织的管理活动形成明确的管理证明周期流，并且管理证明周期的每个关键节点和步骤都有明确的行动规定、责任人和可以进行质量检查的交付物。
量化级管理是在标准级的基础上实现管理的数字孪生，就是通过数字来表现管理的程度和质量，用数字语言来描述管理。在量化级的管理中运用现在化的技术建立相关的管理系统对数据进行收集，和打破时间和地点对管理工作的限制是实现管理数字化的重要手段。
优化级的管理在量化级的基础上更进一步，能够根据量化的数字预判管理的趋势对风险和问题提前进行预测，优化管理措施。使得管理工作能够重点突出，节约管理资源而取得更好的管理效果。而随着不断的优化管理的效率和成熟度不断提升，过程资产被有效地利用和高效吸收。
看到这个等级划分其实很容易使我们想到一个关于扁鹊的故事：古代的扁鹊医术很高被人们广泛地称赞，但是扁鹊却说自己的医术不如自己的两个哥哥。人们都很不解，扁鹊说我的长处是治疗症状比较明显的大病，容易被看到所以比较容易被注意到。我二哥能够在还没有形成大病之前的小病阶段对病人进行治疗，而最厉害的大哥能够做出药使人们身强体壮很少生病。其实实现管理成熟度的提升就是追求扁鹊三兄弟的这个效果，从管理问题风险到提前预防问题风险指导组织成熟度提升到一定程度很少发生问题和风险。
数字化孪生帮助管理数字化落地的步骤
数字化孪生帮助管理落地可以分成：体系化管理过程、量化数字建模过程、量化数据积累过程、预测及优化过程。
体系化管理过程
体系化管理过程指的是将管理进行梳理实现结构化标准化的过程，这个过程要根据需要管理的目标制定，不一定就是要建立一个庞大的体系，主要的目标是对管理过程的梳理，明确管理生命周期都可以分成那些阶段，每个阶段都需要做哪些工作，有哪些干系人需要参加。
想要实现这个过程需要聘请相关的专家，来帮助组织梳理过程建立体系。其实就是一个咨询过程，通过咨询建立符合组织实际的管理体系。
量化数字建模过程
我们现在很多的组织都有自己的考核这种考核我们叫做KPI，KPI考核会有一些关键指标。我们的数字化建模过程就是要围绕这些关键指标建立一套数字化管理的生态模型。类似于建立一个水利工程，首先我们需要建立一个蓄水池，然后建立一个水利循环控制系统使得蓄水池能够根据需要增长水位和降低水位。
蓄水池我们在数字化管理过程中可以把它看做是一个台账，其实简单点说管理实现数字化以后其实就是管理一个台账，对台账的数字进行控制。
在这个过程信息系统的建设是非常必要的，只有使用信息系统才能实现数据模型的迅速落地。
量化数据积累的过程
数据需要有一个积累过程，片面的或是时间太短的数据其实意义并不是很大，所以我们说数字化管理也是一个需要时间积累，由量变逐渐实现质变的过程。所以在实现数字化管理过程中，管理人员和组织要有耐心懂得数据积累对实现数字化管理的重要性
在这个积累的过程中常常会发生由于看不到明显的效果管理者放弃数字化管理的目标，又回到原来的感性管理的老路上去。这个过程其实是对管理者耐心和决心的一种考验。当年华为花巨资从IBM引入管理方法想要实现华为的量化和数字化管理，很多人因为看不到效果对这个过程很抵制，任正非就非常坚决的提出要一定要实现这套方法的落地，落地过程要先僵化再固话最后优化，要削足适履。最后才实现了华为管理的彻底脱胎换骨。
在这个阶段需要有专家和导师级别的人对过程进行指导和帮助。
预测及优化过程
这个过程需要人员根据积累的数据和经验，对管理的问题和风险提前进行准备和防范，通过数据的同比和环比的分析，对趋势进行预测。可以进行比较可行的计划对下一步的管理动作进行预测和指导。基于数字预测制定的计划其实就可以使管理者达到“运筹帷幄之中，决胜于千里之外”。
对于计划很多管理者都是又爱又恨，之所以爱是因为制定计划以后，然后按照计划来进行执行的时候管理者可以实现管理的自动化，不必自己每个工作每时每刻都在旁边进行监督和指导，之所以对他又恨是因为很多计划的制定都是不符合实际的，这个在管理者在制定计划的时刻自己就心里清楚，自己的计划是拍脑袋制定出来的，是来应付领导检查的。之所以出现这种情况是因为管理者缺少数据的支持和经验的积累。
所以到了这个阶段组织最重要的就是通过培训和学习来提升组织管理者的素质。
数字化管理过程中的注意点
脏数据对管理的干扰很大
脏数据最主要的代表是人为因素影响做多的数据，因为一个数字化管理过程中的数字不止要包括采集到的客观数据，还要包括一些做过量化处理的主观数据，一涉及主观数据很多时候会随着人的心情和环境产生一些脏数据。所以需要对咱们的数据进行识别和清洗。
根据实际环境进行的修正和调整
数据需要根据大环境进行修正，因为大环境很有可能对数据进行影响。例如我们在统计离职数据的时候，往往每年的3月和4月数据会很高，因为金3银4是大多数人的跳槽季。这时候的数据需要进行调整和修正，可能接下来几个月的数据就会很少。
数据的安全性的管理
数据安全是近两年数字化管理出现的一个新的管理课题，因为管理还有一个属性就是一些工作和数据是要进行保密的。古人就说君不知密失其国臣不密失其身几事不密则成害意思是：做事一定要谨言慎行，无论是谁。做人一定要有保密的意识，毕竟很多事情都是从泄露秘密开始的。
