都说CIO“招不起，用不足，留不住”，优秀CIO必须精通业务，同时还要有战略思维和强大的组织沟通协调能力，事实上，优秀的CIO是稀缺资源。
如何修炼成优秀的CIO呢？近几年走访和交流的企业很多，很遗憾地讲，80%的企业没有CIO，80%的CIO不一定合格。太多的企业走了太多的弯路，甚至走了回头路，其中很大一部分原因就是CIO不称职。
优秀的CIO是稀缺资源
曾有朋友调侃CIO的特点，一是招不起，二是用不足，三是留不住。这是实情，有些企业的CIO走马灯似的更换，有些企业连续几年都找不到合适的CIO，优秀的CIO不但少，而且贵，没有一定实力的企业根本不敢考虑。
事实上，保守估计，80%的企业没有CIO，80%的CIO不一定合格，也就说，优秀的CIO是稀缺的资源。我们看到太多的企业走了太多的弯路，甚至走了回头路，很大一部分原因是CIO不称职。
前文中讲过优秀CIO必备的三个能力，即精通业务、战略思维、和领导能力，在此基础上能再懂技术更好。那么，优秀的CIO如何炼成呢？
修炼一：深入业务一线，透彻了解企业的核心业务逻辑
1.很多CIO不知道怎么去跟老板沟通，包括其他的高层，关键的一点就是不会用业务语言，如果满口技术，脾气好一点的老板虽然听不懂这些，忍着性子还可以听一会儿，碰到脾气不好的老板，就是找骂。在老板面前不要炫技术，老板感兴趣的是你能不能帮他解决问题。只有精通业务，才能无障碍交流业务，沟通时，大家在一个频道上。比如业务现状是什么，目前遇到什么困难，有什么痛点，有什么打算，希望IT帮助什么等等。
2.对CIO来说，很重要的工作之一就是需求调研，只有精通业务才能做好需求挖掘，在需求调研时，不但要听，更多的要问，尤其是业务细节，如业务流程（正向流程、反向流程、及异常流程）、编码规则、上下游逻辑、流程变更前后的差异、操作人员、物料（材料、半成品和成品）流转、资金流转等。需求是所有IT项目的源头，一旦不全面或错误，后续的解决方案和系统实施就会走偏，不可能满足业务的需要。
3.需求的甄别、取舍、排序也非常重要，只有精通业务，才能做出正确的判断，哪些是核心业务的需求和痛点，紧急又重要，优先级必定最高，哪些是重要的但不紧急，哪些是不重要不紧急的，哪些是伪需求等等。
当然，要精通业务首先要认识其重要性，所谓认知决定思想，思想决定行为，行为决定习惯，同时有一个长期的、有意识的、主动的积累过程。每次实施有一定规模的IT项目，在需求调研和方案讨论阶段，都要全程深度参与，虚心向乙方资深顾问学习，深入一线向业务学习。同时要培养一个自身能力，即在谈业务时，脑子里反应的不仅仅是业务流，还要迅速转化成物流、资金流、和数据流。
修炼二：融入技术圈子，洞悉技术发展趋势
1.新技术新应用新方法的引进，也是信息化数字化的重要组成部分，比如云计算、大数据、区块链、AI、AR、SAAS、PAAS、IAAS、移动支付、电子签章、RPA、中台（业务中台、数据中台）、第五代开发语言、机器人、AGV、RGV、虚拟化、超融合、5G等等。
2.善于利用最新的成熟技术，不能采用低效率的老旧技术，学会站在巨人的肩膀上前进。比如目前第五代开发语言，即无/少代码开发平台已经很成熟，开发效率特别高、开发周期特别短、易调整、易维护、少Bug，并且同时支持PC端和移动端，但我发现很多企业还在一行行堆代码，效率低、Bug多、难调整，甚至很多人还不知道有第五代开发语言。
3.新技术、新应用的了解，也是要有积累的过程。养成持续学习的好习惯，IT技术日新月异，变化更新越来越快，作为IT人，必须与时俱进，活到老学到老。当然，学习的途径很多，如参加技术交流会、参加新产品发布会、参加培训班、参观客户的成熟应用、以及在线文档等。积累到一定程度，高度自然就不一样，自然产生架构思维能力。
修炼三：拓宽视野，提升自身的高度
1.开阔自己的视野，提升自己的高度，懂得未来的发展方向。比如丰田的精益生产、稻盛和夫的阿米巴、杰克韦尔奇的六西格玛、华为的铁三角、红领的定制、智能制造、智慧物流、和新零售等，这些都要靠强大的IT系统支撑。
2.跟业务沟通时，不但能从容应对，而且能提出建设性的建议和意见。目前所有的领导，包括高管和中层经理，出去学习的机会多，今天大会就是一个很好的学习交流机会，此外参观优秀企业也是很好选择。大家即使足不出户，也有很多获取最新资讯的途径，如微信群、微信朋友圈、QQ、微博、视频等，大家学习的途径多种多样，作为CIO来说也必须要了解这些最新、最前卫的管理理念，才能在交流时跟大家同步。
3.培养自己的战略思维，通过学习新的管理理念，了解其优势部分，以及制约部分，尤其要了解其应用场景。思考在本企业能否应用，能否有帮助，再加上对外交流和内部研讨，久而久之，自然就形成了战略思维能力。
4.管理理念还包括IT团队的管理，如何选人用人？如何绩效管理？如何激励？如何梯队建设？如何建立规范的体系？等等。
修炼四：做事先做人，全方位提升职业素养
个人素质包含格局、自律能力、领导力、执行力、逻辑能力、学习能力、组织能力、表达能力、理解能力、聆听能力、项目管理能力、时间管理能力等。
个人素养也是个人魅力，涵盖的内容很多，比如格局、自律能力、领导力、执行力、逻辑能力、学习能力、组织能力、表达能力、理解能力、聆听能力、项目管理能力、时间管理能力等都属于个人素质。
1.CIO在企业里面不仅要跟CEO沟通，还要跟同级别的副总沟通，跟所有的部门都要打交道，有的人好讲话，有的人不太好讲话，但不管好不好打交道，你都要打好交道，因为IT系统跟所有的部门都相关，必须得到所有部门的认可和支持。只有具备高素养的人，足够个人魅力的人，才能做到。
2.同时CIO还要带团队，高素养的人才能以身作则，才有能力带出高效敏捷的团队，建立高效敏捷的系统。
3.个人素养的提升也是自我完善修炼的过程。
当然，在以上四点的基础上，还要养成反思总结的好习惯，就我个人体会，这一点特别重要。在自我成长的过程中，有没有这种习惯，关系到成长的快慢，以及成长的质量。个人认为，能做到每天反思总结最好，如果做不到，至少要做到一周反思总结一次，慢慢培养这个习惯，对自我成长、自我修炼非常有帮助。
修炼过程中要注意四个要点
第一，职责和权限的界限要明确
忽视划清界限是普遍现象，也是目标不明确、不聚焦、需求泛滥以及职责不明确的根源。
很多IT部门在公司里面做事的时候总是被投诉，总是背锅，事情做不好，就说系统不行，系统不支持。IT不能埋头做技术，对系统比较精通，比较专注固然重要，但也要学会保护自己，保护团队。做项目也好，做规划也好，有很多的东西需要明确，包括明确范围、明确目标、明确职责、明确奖惩等，做好向上管理和预期管理，关键步骤必须要有记录，必要时还要黑纸白字签字确认。详细参见《CIO的挑战（七）——项目预期管理》。
最容易忽略的就是目标，实际上这个也最重要。发现很多公司，开项目启动会了，项目目标还没有定下来，这个是蛮大的一个问题。项目启动之前，必须跟主要相关部门的领导，沟通到位，达成一致，因为不同的人对一个项目的理解和期望不同，老板有老板的期望，副总、总监、经理、操作用户的期望都可能不一样，甚至IT和外部顾问的理解和期望也不一样。项目的时间跨度一般数月或数年，如果初期没有达成一致，过程之中就会有无尽扯皮、反复、内耗，虽然大家很努力，但是大家很难受。初期目标明确，固化签字确认，是项目预期管理非常重要的环节，实施过程中，大家方向一致，聚焦不发散，也有利于需求的控制，容易形成合力，利于项目的推进。
职责的界限也很重要，项目是IT主导，还是业务部门主导？项目经理的职责是什么？流程再造和变更的责任部门？IT的责职是什么？顾问的职责是什么？关键用户的职责是什么？这些都要根据不同的企业，不同的项目，不同的阶段而定，在项目初期都要明确，并达成共识。
第二，在团队中导入和统一正确的信息化理念和方法
理念和方法的导入和统一，是CIO责无旁贷的事，从某种意义上讲，这也是CIO的核心工作。一般来讲，理念和方法的正确，项目已成功一半。
无论是信息化也好、数字化转型也好，实施项目的同时，理念和方法的导入也非常重要，前面好几位嘉宾也提到。信息化也好，数字化也好，实际上是一把手工程，高层理念不对，项目推进方法不对，就会走弯路，甚至项目失败。整个团队，包括中高层和业务部门的关键用户，一定要统一理念和统一方法论。
理念和方法统一了，项目已成功一半。理念和方法的导入是CIO责无旁贷的事，从某种意义上讲，这也是CIO的核心工作。CIO就是要在项目的初期花大量的时间和精力，从立项、选型、项目组组建、目标的达成、直到蓝图的确认，后面交给项目经理即可。
第三，以解决业务痛点为抓手
从点入手，从业务痛点入手，从老板关心的问题入手，就是好的抓手，然后以点带面推进。
从点入手，以点带面，尤其是对刚入职想打开局面的CIO更为重要。点找得准不准很重要，最好从业务痛点入手，从老板关心的问题入手，就是好的抓手。解决了痛点，业务部门才能真正感觉到IT的价值，这就是IT的业绩。
有CIO抱怨领导对IT不重视，那么是否有让领导信服的业绩呢？IT部门跟其他部门一样，都需要业绩，有了好的业绩，才能被业务理解和支持，被领导理解和支持，才能得到更好的资源。
第四，体系化思维
项目管理、系统变更、文档规范、以及网络安全等都需要建立体系，如：
1.项目立项的规范
2.供应商选择规范
3.需求调研的规范
4.系统蓝图的规范
5.系统测试的规范
6.系统变更的规范
7.系统文档的规范
8.数据安全的规范
9.网络安全的规范
10.绩效管理的规范等等
有了这些规范，就会形成体系化管理，避免凭感觉决策，充分调动团队的积极性，整个团队就会进入自动运转的良性循环。
