【作者】顾黄亮，苏宁消费金融安全运维部负责人，TVP成员，《开源许可证使用指南（2018）》作者之一，《研发运营一体化（DEVOPS）能力成熟度模型》作者之一，《企业IT运维发展白皮书》核心作者之一，《企业级DevOps实战案例-持续交付篇》合著作者，twt社区平台特邀作者、2020容器云职业技能大赛百位专家委员会成员。
前言
如今，数字化转型，已经成为各行各业乃至整个社会的发展目标，而IT组织作为数字工具的支撑，数字需求的传递、数字产品的能力、数字化结果的评估需要重点厘清。
数字化转型项目的主导者需要明确，拥有了数字化工具不代表具备了数字化能力，具备了数字化能力不代表发挥了数字化效果。
在本文中，笔者以科技输出的角度，从数字产品、数字能力的需求和本质，详细阐述数字化转型过程中需要注意的若干点问题。
数字产品的需求路径
在IT组织进行能力输出过程中，产品经理是一个核心岗位，在传统的企业组织架构中，产品经理的职能和组织序列是相对固定的，主要以C端和B端为主。在产品序列方面，大致可以分为运营序列、运营延伸序列、服务序列、科技序列、内部管理序列，涵盖了企业正常经营的方方面面。
在绝大多数正在数字化转型的企业中，数字产品经理大多数由B端产品经理担任，其中主要由运营序列的数据产品经理兼任。而这带来的弊端也较为明显，根据统计数据分析，数字化转型失败的企业，有一部分的因素即为数字化产品的能力达不到预期效果。数字产品经理作为一个特定的角色，需要横贯所有的产品序列，将企业数字化升级的战略转化成落地路径，通过运营数字语言的方式完成数字资源的调配，所以数字产品经理绝不是单纯的B端产品经理这么简单。
根据数字化的本质和数字语言的全链路横贯，笔者认为，最适合担任数字产品经理角色的是CEO或CTO，主要从数字化转型的本质所考虑，有下列两点原因：
1、全局的数字化产品，在产品功能上，大致可以分为三大类，分别为预测、战略和战术，其中难点在于预测，以数字语言中的辅助决策为代表，对于企业经营者而言，需要数字产品辅助研究企业展业过程中事务的发展趋势，以及过程中可能出现的变化和应对措施（或者可以用应对不断变化的市场表现的描述更为合适）。对于企业经营者而言，如何分配企业数字化转型的机会成本，重点在于市场竞争过程中，需要不断地调整战略和资源配给，这类产品需求是任何职能部门都不能完整进行能力输出的。
2、对于商业环境而言，无论从经营的角度还是企业级产品的角度进行分析，不变的是“人财物”三点，不变的是商品的供需和买卖关系，侧重点在于企业的商业模式，如流量转化和成本管理。数字产品的本质是需要匹配企业经营层的核心职能，这是数字产品经理重要的需求来源。在内部管理方面，则需要所有职能组织面向客户需求，便于统筹资源，以高效和低成本辅助经营层在不确定的环境中更多的决策空间。在业务运营方面，满足客户需求是企业利润的唯一渠道，因此数字产品需要确定产品的“不可或缺”性和数字化增长杠杆能力。
企业数字化转型是一场企业变革，不会因为某个角色或某个职位的重要性决定最终的成败，因此会不会因为数字产品经理不是CEO或CTO而导致失败？答案是否定的。数字产品的最终能力取决于数字化转型的规划和建设，重点锚定三个点，企业经营层对于数字化转型的目标理解，各职能部门对数字化产品的快节奏工程试验，以及数字化转型过程中的阶段性结果复盘和优化。
数字产品的投入
对于数字产品的投入，重点在于IT建设阶段。对于这一点，笔者将通过正常的软件产品投入的方式进行描述。
对于IT建设的投入，基于科技的角度，通常会通过“性价比”的方式进行IT效能评估，关于性价比，摩尔定律给出比较详细的解释，整个计算机发展史就是一部追求性价比的发展史，摩尔定律更是量化了算力性价比发展的节奏。在数字产品的开发过程中，尽管企业管理者可能并不了解IT投入是否有更好的性价比方案，IT的管理者需要明确一点，数字化产品的能力不仅仅是面向“使用者”，还需要面向“受益者”，其中就包括IT系统的改造，存量和增量的关系。
笔者认为，数字产品的投入需要遵循数字规划逻辑和阶段性转型的需求。以笔者所在公司为例，当体量庞大，交易量很大的情况下，进行数字语言的标准和统一，在保持业务连续性的同时，既要维持业务的增长还需要进行架构的调整，同时还需要支撑未来的发展和数字系统的建设，这本身就是一个相当困难的过程。投入的性价比不仅仅着眼于IT基建的效能，更要通过业务来体现，或者以数字的方式将技术变成业务，这是IT管理者需要具备的前瞻性思维和全局性把控。
以B端的业务系统和后台支撑系统为例，B端系统要支撑海量用户的访问和每秒几十万的TPS，而后台支撑系统仅仅以功能性的需求面向少量的内部客群；B端系统需要追求极致的用户体验，培养用户的使用习惯和增加客户粘性，而后台支撑系统则不需要考虑用户习惯。二者最大的区别是功能性反馈，所带来的是最直观的“性价比”。
通过上述例子可以说明，数字产品的投入性价比需要剥离正常的软件产品投入的方式，越庞大的投入代表了数字化战略和执行可以相对稳定，缺点是巨大的投资回报压力。而相对低廉的投入尽管可以通过敏捷的方式达到阶段性的成果，所带来的重构的风险往往导致最终的转型失败，其中的平衡需要根据推进数字化的策略来维持，IT管理者应尽可能避免掌控数字化的进程，此外，IT组织和数字化团队的交叉投入，势必会导致历史包袱难以消化的问题。
对于企业经营而言，数字化转型是一个漫长的过程，因此，数字化投入并不仅仅是数字产品这么简单，理应包括数字人才的建设，并需要将投入摊销至业务创新和科技输出领域，最终发挥数字化效果。
数字产品的能力
数字产品的能力具备体系化的特点，根据不同的“受益者”具备不同阶梯的能力范围，笔者从科技输出的角度对数字产品的能力进行片面的总结，数字化推动者和IT管理者需要从自身的职责分别明确长期和短期的能力范围。
据付晓岩老师的预测，数字化将会通过两代人的努力才会形成较大范围的成果，因此数字化转型并非基于当前工作的管理变革，更专注于长期投入和阶段性对企业的转变所带来的能力提升。对于短期的能力范围，通过打通数字路径形成数据的统一口径，更好更快更高质量的软件全链路交付，对于长期的能力范围，主要聚焦于企业的商业模式和经营模式，包括了企业级产品的战略调整和市场策略变化。对于企业管理者而言，数字产品的能力需要着眼于未来的长远考虑，逐渐将能力范围覆盖整体的数字产品的投入。
结语
数字产品和能力的关系，本质上是数字化转型推进者的战略发展高度问题，需要审视数字产品的投入是否有助于战略的决策和规划的落地，这是一个周而复始的过程，也是不断“算账”和“复盘”的过程。
