制定数字化转型关键绩效指标（KPI）,涉及如下3个方面的考量：
1）如何确定数字化转型的衡量标准及原则。
2）如何考量数字化进程中企业的收益。
3）如何构建面向未来的战略能力。
01
数字化转型KPI制定的标准和原则
作为企业运营管理的掌舵者，CEO在企业开始数字化转型前，需要确定数字化转型KPI的衡量标准及原则。譬如银行数字化转型KPI的制定要遵循两类原则，一类是收益类KPI的制定，一类是战略能力KPI的制定。收益类KPI旨在以数字化转型的方式提升银行当前及未来的收益，战略能力KPI旨在提升银行面向未来的战略能力，比如商机捕捉能力、效率提升、数据应用能力等。
无论是收益类KPI还是战略能力KPI，都应该涵盖企业数字化业务发展的各个阶段。企业可以根据不同阶段设定相应的利于收益增长和战略能力提升的指标，从而推动数字化业务的发展进程。
另外，应该在数字化业务发展前期规划不同阶段的目标，而不是项目实施过程中再规划，并且在前期规划时应该做到足够周全、详细，保证规划合理。
最后，数字化业务指标不宜过少或过多。指标过少，在整个项目的推进过程中，工作边界会难以掌控，责权不到位；指标过多，则行动受限制，负责内容过多，影响数据团队的角色定位。
数字化转型KPI旨在评估企业的数字化转型发展进程，继而带动业绩提升，业绩变化可以体现在企业的KPI中。只有明确了数字化转型的衡量标准，才能对数字化业务发展进行指导，从而帮助企业根据行业和业务的不同，随时调整评估指标。但须注意的是，这些关键绩效指标不是一成不变的，它与企业的其他业绩评估指标相辅相成。
02
量化各领域数字化收益
在企业进行数字化转型的过程中，CEO不仅要明确KPI制定的原则，还需要与不同部门的高管合作，量化数字化将为各部门带来的收益指标。在与这些高管合作的过程中，CEO需要制定一套KPI来评估目前业务模式的数字化进程。KPI可以帮助CEO衡量数智业务的效率，及时调整数字化模式。比如销售领域的数字化转型KPI可以帮助侧重于销售业务的企业根据数字化渠道衡量销售比例，从而评估数字化对公司的销售业绩的帮助。
CEO可以对运营、供应链、产品、客服等企业运营管理的不同方面设定数字化目标和KPI。例如仓储方面，在数字化KPI的推动下，某企业在一定时间内，库存可由20亿降为5亿。
03
构建面向未来的战略能力
CEO在制定数字化转型KPI时，除了要制定收益类的KPI外，还要制定面向未来的战略能力KPI。这些战略能力可以帮助企业在未来赢得或保持市场份额，是企业可以持续发展的数字化能力。战略能力包含很多方面，比如捕获商机的能力、提升效率的能力、数据应用的能力等。
CEO在制定商机捕获方面的战略能力KPI时，可以从对突发事件和热点事件的数据分析质量及速度、对事件的把控以及对流量红利的运用效果等方面综合考虑。
CEO在制定效率提升方面的战略能力KPI时，可以从获客能力方面考虑。譬如某企业运用了数字化的获客方式后，其获客能力比竞品公司高，每个获客环节的效率都提升了，那么该企业可以根据获客能力制定战略能力KPI。
CEO在制定数据应用方面的战略能力KPI时，可以从数据应用的质量和数量、反馈时长等方面综合考虑。譬如CEO可以考虑有多少人运用数据解决问题，用数据解决业务问题的效率有多高、反应弧有多短，这些都是数据应用方面战略能力KPI的参考因素。
战略能力在很多时候是无形的，是无法直接看到的，但战略能力会逐渐植入到企业的组织架构和业务发展中，以数字化的方式潜移默化地影响整个公司的经营发展。企业在发展过程中，短期以绩效和收益为重点，长期以战略能力为核心。
04
制定KPI的5个注意事项
企业在推进数字化转型的过程中，需要考量团队成员的工作效果，制定KPI是非常有必要的。但数字化转型KPI不同于企业日常运营KPI，企业在制定时需要注意5个事项。
数字化转型KPI不是企业KPI
数字化业务目标与企业日常运营KPI是不同的，二者无法相互取代。二者对企业拓展业务、追求收益的目标是一致的，基本都围绕着收入增长、降低费用、增加利润几个目标而努力。不同点在于实现目标的方式，数字化业务强调运用新型数字化技术与业务相结合达到降本增效、收益递增。但企业在执行数字化业务目标的同时还应该保持企业日常运营KPI，借此评估数字化业务的进程和机会，即通过营收、利润指标明确体现数字化营收与非数字化营收之间的差异。
数字化转型KPI是临时的
KPI是有时限的，因此，企业在设定数字化转型KPI时应该建立时间范围，设定起点时间与终点时间。数字化转型的终点时间可以结合转型进度进行调整，终点时间的设定将推动团队成员按部就班地执行数字化任务。企业完成数字化转型后，原先的KPI可能会发生变化。比如，某些可续用的数字化指标可添加到企业KPI中，成为企业永久性的业务指标，指导数字化工作不断深入发展。
数字化转型应设立平衡点指标
企业数字化转型并不意味着所有业务模式都需要实现数字化。实际上，设置太多数字化互动模式可能会产生负面影响。企业设置数字化转型的KPI应该在员工与客户之间达到平衡，每个KPI都应该有一个平衡点，以避免过度数字化。而随着数字化进程的推进，平衡点也可能随之改变，企业数字化转型KPI的设定应与企业业务特性等相匹配。
多部门仅分享关键指标
虽然企业数字化转型中涉及很多具体指标，但只有一部分关键指标可与多部门共享。生产过程中会涉及不同维度的指标，比如生产指标、数据分析指标、产量优化指标、消耗品减少指标、库存最大化指标，可将生产指标作为关键指标描述生产过程的数字化水平，并与多部门共享。而其他单一指标并不足以代表该项目的数字化进程，也就无须共享了。除了要共享关键业务指标外，在数字化转型的各个关键节点上，也应该设置明确的可衡量目标。
制定数字化转型KPI应计算当前市场份额，预测未来市场规模
企业在制定数字化转型KPI时可能会参考企业KPI模式，仅考虑到跟踪增量进度和收益，但数字化业务往往可以颠覆商业模式和企业的业务模式，创造出全新的机会，因此数字化转型KPI的设定除了要考虑到执行进度中的目标，还应该评估企业追求创新增长机会的指标。KPI帮助CEO了解企业目前的营收及当前市场份额，并对未来市场发展提供参考，以便企业能够正确量化新业务模式，为将要出现的商机做充分准备。
