陈劲
云南省第三人民医院信息中心副主任
2016年云南省第三人民医院的HIS系统升级项目建设启动，该项目分成临床诊疗，药品管理，经济管理，综合管理与分析，外部接口等五个部分，覆盖全院所有的管理、医疗和后勤保障部门，还涉及到医保中心，参保单位，定点结算等多个单位。项目历时14个月，于2017年2月通过医院的测试验收并上线运行。运行至今三年余，特分享整体项目管理过程中的经验和体会。
01
项目概况
云南省第三人民医院属于信息化起步较早的医院，但早期的管理系统在医院几何级的业务量增长中暴露出了诸如系统性能不稳定，业务流程需重整，系统耦合强、集成难，工作效率低下等问题。
为解决上述问题，医院本着“以服务患者为中心，以经济核算为主线”的管理思路，决定进行医院信息系统项目的建设。
项目的主要建设内容
一、对医院原有的就诊流程进行改造，门诊采用“先看病，后挂号缴费”的诊疗模式，彻底解决患者就诊过程中“三长一短”的顽疾；
二、按照国家卫计委关于《医院信息系统功能规范》的要求进行临床诊疗、药品管理，经济管理，综合管理与分析，外部接口等五个部分，包括医生工作站（含电子病历系统EMR），护士工作站（含护理文书），手术麻醉管理，医技检查申请管理，病案统计，院长查询与决策，医保接口等36个模块，共计1432个功能点，覆盖医院所有的管理、医疗和后勤保障部门；
三、在不影响医院现有业务和秩序的情形下，进行部分新旧系统进行切换和新系统的上线实施工作。
02
项目整体管理情况分析
由于项目复杂，除了医院外，还要涉及到医保中心，参保单位，定点结算等多个单位部门，且本项目团队成员普遍缺乏对医院业务的认识和开发HIS系统的经验，这无疑增加了项目的难度和风险。于是笔者决定对项目通盘考虑，进行有效的项目整体管理，如关注项目质量，成本，进度和风险的同时，在需求分析，沟通管理，整体变更等方面下大力气，避免由于考虑不周而引起的后期频繁返工，从而造成非一致性成本过大的情况。
项目整体管理实际上是对项目的通盘考虑，是从全局的整体的观点出发并通过有机协调项目的进度成本，质量和资源等，在相互影响的项目各项具体目标和方案中进行平衡和选择，从而达到最优化的过程。
03
项目启动过程
一、制定项目章程进行项目的启动工作
召集所有项目成员、医院的主要领导，各医疗科室人员等重要干系人座谈，初步确定HIS的项目目标，范围，制约因素，业务和功能需求，里程碑，最终交付物，验收标准及费用估算等内容。经过三轮会议，各方统一意见，将HIS业务划分为临床诊疗、药房管理，经济管理，综合管理与分析，外部接口等五大部分。
项目团队就系统的不同模块进一步展开详细的可行性分析，针对医护工作站，药房药品系统，手术麻醉管理，输血系统，医技检查申请系统，病案统计系统，院长查询与决策，医保接口等36个子系统制定详细的解决方案，方案经医院主要领导批准后，正式召开项目启动会。
关键词： 各部门充分沟通 制定可行性分析和解决方案 主要领导批准
二、制定项目管理计划
项目团队依据初步的范围说明书，借助project 2013着手编制整个项目的管理计划，包括范围管理计划，成本管理计划，进度管理计划，风险管理计划，质量管理计划，需求管理计划，沟通管理计划，人员配备管理计划等。考虑到团队成员对医院业务的不熟悉，过去也没有类似的开发经验，我们特别注重项目的需求分析，沟通管理和整体变更计划。
项目涉及到五大模块，36个子系统的开发，按照技术要求相关性成立5个子项目组，分别任命5个子项目经理，对子项目进行分别管理，子项目经理负责对笔者进行汇报，笔者对子项目实施间接管理的方式。另外针对医保中心，参保单位，定点结算等其他机构部门，我们建立了有效的沟通机制和确认机制，在项目进展过程中不断明晰、确认需求，设计并界定各阶段需求要开展的工作，项目交付物的要求和规定。
关键词： 分别管理责任到位 制定有效的沟通机制和确认机制
三、指导和管理项目执行
根据项目整体管理计划对项目的执行进行指导和管理。执行过程中，为项目配置人力资源，调配系统资源，协调、沟通相关项目干系人，确保项目正常顺利完成。
项目实施工作进一步划分为一系列的具体实施阶段，系统需求分析，系统设计，系统实现，系统测试，软件系统安装调试，数据准备及加载，系统运行。对每个阶段完成后要有里程碑式的交付物，要求各项目小组的项目经理要组织相关干系人进行评审，通过后由客户评审、签字确认。不能通过评审的下达整改通知书，要求按时保质保量完成，直到通过医院评审签字为止。
执行过程中我们要求加强与项目相关干系人的沟通，我们通过权力利益方格图对不同的干系人进行区分，之后采取相应的沟通管理方式防止因沟通不到位而增加的风险。
关键词： 制定评审机制，客户评审签字确认 限期整改
四、 监督和控制项目工作
在项目执行过程中总会碰到这样那样的问题，那我们要怎样才可以预防和控制问题的发生？
成本和进度管理方面，笔者采用成熟可靠的增值分析管理和预测技术，每半个月对成本和进度作对比，根据CV,SV,CPI,SPI的值，进行项目成本和执行情况分析，对出现偏差的，立马查找出原因并执行相应的纠正措施。
在建设过程中，根据实际进度情况及时进行人员，成本和进度的调整，项目始终处于可控的状态。
关键词： 制定增值分析管理和预测技术 项目始终处于可控状态
五、 整体变更工作
项目开发的过程中，客户的需求经常发生改变，为防止范围频繁变更对项目的成本和进度带来的不利影响，项目初期我们就成立了由医院方，开发方，监理方组成的项目控制委员会CCB，项目外部提出的需求和内部提出的需求都要经过严格的变更控制流程，保证只有经过批准的变更才可以得到执行。
关键词： 项目控制委员会CCB
六、项目收尾
项目团队对照项目定义和决策阶段提出的项目目标，以及项目的计划与设计阶段提出各种项目计划和要求，分三个阶段对医院交付成果。
系统开发完成后，我们又对系统进行了静态测试和动态验证，然后又交由医院人员进行试用，在试用三个月后，进行系统的正式验收和移交工作。
系统交付后，笔者组织项目团队人员进行组织过程资产的更新，总结经验，进行项目归档，最后进行资源遣散。
关键词： 三个阶段验证
04
结语
经过近14个月的项目开发，医院的HIS顺利上线，运行至今各科室用户反馈良好，该HIS项目由于业务复杂，技术实现难度较高，建设周期长等原因，建设过程困难重重，但由于笔者及项目团队十分重视项目的项目整体管理，对系统的研发和实施划分了合理的项目阶段。
在项目建设过程中充分重视项目管理计划的制定，采取“滚动式规划”的方法，在项目的渐进明细过程中，不断调整和修正。
另外在整个建设过程中进行了良好的沟通和配置管理，使该项目顺利完成既定目标。
