业务线领导正控制着越来越多的企业技术的支出，但首席信息官们也应该致力于对这些预算决策有所影响。
与大多数首席信息官一样，Ian Pitt也必须确保IT堆栈中所有系统的可用性和性能。但他并没有选择甚至购买他的部门所支持的所有软件，而是让人们看到更多的决策权落在了业务线的同行身上。
Pitt的经历并不是唯一的。
首席信息官和执行顾问们表示，他们看到企业领导人开始越来越多地去负责影响其职能领域的技术决策了。
根据IDG和Snow Software进行的“分散的IT支出对CIO的角色意味着什么”的调查，在450名回应的IT领导者中，67%的人表示，他们至少有一半的支出是由单个业务部门控制的。
软件公司LogMeIn的CIO Pitt是信息管理协会(SIM)波士顿分会的一名活跃成员，他认为新的IT预算模式会有很多好处--如果使用了适量的IT输入的话。
“我们正在把整个组织的采购责任分摊给那些更了解需求的人，这种分散到各个职能部门的做法可以给公司带来巨大的创新，”Pitt说。“但这并不意味着我们应该搞一场混战。我们需要控制很多东西--隐私、安全、开支，这些都很重要。如果你做对了，那么解决方案的联合将是一件伟大的事情。但如果你做错了，从技术角度看，公司就会失控。”
鉴于现在有多少技术支出超出了IT部门的实际预算，首席信息官们发现，他们虽然不再去控制资金来源了，但仍然需要施加影响，以确保在整个企业中进行的技术采购能够得到集成和维护，最重要的是，能够实现高管们想要的业务成果。
“因为首席信息官们无法控制它，所以他们必须找出能够影响它的方法。它需要的是胡萝卜，而不是大棒，”IDC研究网络的兼职研究顾问Marc Strohlein说，他主要专注于数字业务的转型。
首席信息官和管理顾问们表示，即使IT高管没有控制支出，他们也有多种方式可以进行控制，包括以下的10种方式。
建立技术审查流程
业务领袖可能对他们想要的技术能够为他们做什么有一个坚定的把握，但是Pitt说，他们并没有深入了解他们所追求的解决方案能够如何适应企业现有的技术堆栈。
这就是为什么他们所计划的采购要经过一个审查过程，以确保它们可以与现有系统集成，根据需要进行扩展，并满足安全和数据隐私的要求--他与业务领导人合作建立了这个流程，以便他们能够了解这一流程的必要性。
“我们仍然会确保我们是在把这项技术当作是用我们的钱在购买，”Pitt说，并表示即使审查发现了潜在的问题，IT也不一定会停止计划中的购买。“我们的回答通常是，‘是的，我们可以买下它，但如果我们买下了，我们还需要X数量的新员工或其他投资，才能让它运转起来。’”
这种方法让IT在采购决策中能够发挥作用，而不用诉诸于独裁统治--这鼓励了业务方面能够继续参与审查，Pitt解释说。
调整采购审批流程
当业务单元在为自己的部门寻找和购买解决方案时，他们更有可能购买已经在企业其他地方使用了的软件，从已经与组织有业务往来的供应商处进行购买，或者是选择一种随着时间的推移会增加过多维护成本的技术。
专家们建议首席信息官们可以调整他们的采购流程来标记这些问题，这样他们就可以提醒业务领导注意这些问题，并与他们合作来解决它们了。
为了防止业务同事购买了可能导致此类问题的软件，Pitt在财务部门建立了一个采购审查流程，用于标记重复的采购(以便公司可以协商最佳条款)或将超出维护预算的采购。
“我们有适当的系统来捕获技术需求和决策点，以确保有维护的预算，并从供应商那里获得良好的价值。”Pitt解释说。
成为你所在领域的专家
Joey Fernandes是旅游公司Collette的IT副主管，他知道他的一位业务同事想买一套特别的协作套件，因为这套套件的好处已经打动她了。但Fernandes想要改变她的想法，因为Collette是一家微软商店，已经有了微软团队。他知道微软的协作平台可以完成他同事想做的工作，而且也不会增加她的预算。
所以他和她单独进行了见面，带她参观了这项技术，展示了它是如何工作的，以及它将如何满足她的单位的需求。
Fernandes表示，这次会面让他认识到，首席信息官在技术领域和业务领域同样精通的重要性。
“你必须知道你在说什么。你必须百分之百地了解情况。如果你必须打电话给其他人才能开会，你就不可能影响别人。”Fernandes说。“如果你想影响一个人，你必须有足够的知识来坐下来和他们解释。”
突出IT自己的能力
Strohlein说，如果首席信息官选择了能够与现有技术基础设施配合良好的技术，他们就可以通过向同事展示如何最大限度地增加支出来影响他们的一些支出决策。
要做到这一点，首席信息官们需要构建一个架构，并建立新技术的标准和参数，为企业设置一个简单、清晰的遵循路径。他说，首席信息官应该向企业宣传这些标准，向他们的业务同事宣传，当他们购买自己的技术时，遵守这些标准将如何帮助他们“从他们所花的钱中获得更多的回报”。
“首席信息官们可以采取两种不同的方式:试图控制支出或是建立信任关系，并提供平台、服务和支持，来使他们获得成功。”Strohlein补充道。
让技术人员成为业务团队的一部分
“技术显然正在变得大众化，而这种趋势将不断持续下去，”麦肯锡的高级合伙人、全球技术主管Steve Van Kuiken表示。“但是如果不加以管理，成本就会上升，复杂性也会上升，而风险就会成倍上升。首席信息官必须有某种方式来对它进行管理，否则这将成为一个巨大的问题。”
将技术人员投入到业务中可以帮助你将治理和技术部门的影响带到支出决策中去，Van Kuiken说。首席信息官们可以通过采用敏捷和DevOps等开发方法来进行实践，这些方法可以将技术团队引入到业务中，在业务中他们可以提供对潜在解决方案的看法和评论，他补充说。这有助于形成一个基于业务和技术需求的最佳的技术协作决策。
快速行动
首席信息官们如果想要对他们的业务同事的技术相关决策保留一定的说服力，那么他们就应该致力于建立一个快速、灵活、高度自动化的基础架构，以便业务领导者在寻求外部指导之前能够首先使用IT。
“企业正在根据功能和速度来做出技术决策，但他们可能会与内部解决方案进行权衡，如果需要六个月的时间才能获得它，那么内部解决方案就可能会更好地为业务量身定制，而不是从供应商那里快速获得一个软件包。” Van Kuiken说。“因此，你需要对业务发展的速度做出反应，并以比旧基础设施所允许的更快的周期来发布软件。”
“如果你不解决旧基础设施的问题，那么你将看到大量外部软件包进入你的环境。”他补充道。
对结果的关注
即使首席信息官们不再负责资金，关注于所期望的结果也是他们施加控制的另一种方式，Van Kuiken说。
“业务和IT需要一起管理结果，而不是项目。我认为首席信息官必须推动这种思维方式的转变，避免出现技术失控的情况。”他说，并解释到，这已经超出了将首席信息官视为业务合作伙伴或顾问的范围了。“这关系到首席信息官将如何衡量影响力，以及首席信息官将如何与业务合作。在旧的集中式技术模型中，业务会按照需求进行沟通，IT则按照项目交付来进行沟通。而在这个新模式中，你们可以围绕结果进行交流。你认为结果是什么，如果你同意这一点，你就可以通过一个集体的设计过程来达到指定的结果了。这是一个更具协作性的过程。这改变了你们一起工作的方式，变得更像是在合作。”
保持透明
KPMG的管理咨询部负责人Steve Bates表示，随着企业领导人承担起更多的选择和购买技术的责任，首席信息官们也需要证明自己是在高效运营，因此可以就哪些选择带来了正确的价值向其他人提出建议。因此，首席信息官们需要对自己的支出--包括固定支出、可变支出、直接支出、间接支出、资本支出和运营支出--保持透明，以便他们能够与同事一起确定不同选项的价值。
“如果首席信息官对成本有一个透明的认识，知道可以通过什么手段来改变成本，并能从业务价值的角度阐明这一点，那么他们的影响力就会更大，可信度也会更高。”Bates解释说。
比较投资回报率
同样，专家们表示，首席信息官如果希望能够引导业务部门做出最佳的技术选择，则可以与这些部门主管一起来确定和比较投资回报率，因为他们知道，作为IT主管，他们可以帮助他们更好地了解购买和支持其技术选择的全部成本。
“如果是由业务部门买单，他们可以选择自己想要的任何东西，但他们应该用数字证明，他们将要购买的东西有他们所寻求的投资回报，而且总拥有成本符合这种计算。”Fernandes表示。
Fernandes将IT的财务数据提供给了他的业务同事，指出信息提供的硬数据可以说服组织做出最明智的技术选择。毕竟，他说，你很难与数学公式进行辩论，因为数学公式表明，商业方面不成熟的技术项目不会带来良好的投资回报。
接受不太完美的记录
虽然Pitt努力在使企业做出最佳选择，但他也承认，他们并不总是能够做出最好的决定。
“有时会在我们的意料之外，但我们必须咬紧牙关，”他说。“没有一个组织在成功实施技术方面有100%的记录。当这种情况发生时，我们会充分利用这些解决方案，只要它们是为客户和利益相关者做了正确的事情，而不是任何糟糕的事情。有时我们的目标只是要做得足够好，然后把失败的可能性降到最低而已。”
