作为医院CIO，你是否有这样的苦恼：顶着巨大的工作压力，和各科室部门负责人搞好了关系，保证了医院信息系统的日常运转，却总得不到医院领导的认可？自己明明空有抱负，对医院信息化建设的建言献策却总是被束之高阁？
其实，想得到领导的认可，加入到医院信息化的决策中去，并非无法完成的任务，借信息中心职责之便，以数据铺路，是个不错的选择：
对症下药，明白决策层需要什么
医院CIO要想进入决策层，首先要明白医院需要什么，院长决策需要什么，知道自己的信息系统能提供什么。详实有效的数据能为领导决策提供最科学的支持，从数据分析到参与决策有三个过程：一是支持、二是提升、三是启动。
如何去支持？
信息中心的主要作用之一，就是为医院临床医疗、整体运营提供专业及时的决策支持，无法提供数据支持的信息中心，对医院的作用直接降低一半。有些数据中心不能提供数据支持，不是医院信息系统做不到，而是CIO根本没有这方面的意识，或意识不强。
比如医院要开设手外科，这时候要数据分析人员提供一些近几年每年有多少手外病种住院病人、平均每个病人住了多少天、收入多少这样的一些数据以帮助决策部门决定是否开设手外科、开多少张床。这类工作就是支持。
为医院决策做好支持，功劳虽然不大，但风险也是极小的，信息中心可以从支持开始，积累经验，这绝对是一步好棋。
如何来提升？
比如医院决定要控制药品比例，那怎么控制药品比例？如果数据分析人员能够拿出相应的方案并在以后实施时提供相应的数据支持，这样的工作就是提升。
提升的原创者不是数据分析人员，但数据分析人员通过提供控药方案、在实施时提供数据使决策变成了现实。提升有一定难度，但是对部门和一些单一型项目有着立竿见影的效果。数据分析人员可以从做单个项目的提升，逐步提高业务部门对于数据分析的重视和信赖。
如何启动？
比如数据分析人员通过数据分析提出把中成药放在西药房而不是中药房可以减少医生开处方、病人取药、收费人员收费的时间，医院采纳了这一建议这就是启动。
因为这项工作的原创者是数据分析人员。数据分析人员在研究数据的过程中能够发现业务上存在的问题，并能提出解决问题的方案，而不是被动等待业务部门提需求。这种主动而有效的做法，肯定能提升信息中心在决策层心目中的重要性。
头一炮一定要响！
当默默无闻的做了一段时间的支持和提升之后，信息中心的当家人就应该从一些影响力大的项目入手，一鸣惊人，引起决策层的高度重视。
举个例子，一位医院CIO在春节期间写了一篇分析报告，提了几件新的年可以为医院增收的项目。结果春节后上班第一天，院长一大早就跟他谈这几个建议，几天后在全院中层干部会议上用幻灯片讲这几条建议为最后的决策做准备。其中有两个建议被采纳后产生了明显的效益，关于挂号费的建议每年为医院增收120万元，关于床位费的建议每年为医院增收400万元。
有了成功的案例后，院长就知道医院CIO的作用和数据分析的作用了。再后来，很自然的就让他参与了医院的重要会议，并在重大决策之前一定会征询他的意见。
经验是：头一炮一定要打响，如果没有把握，就宁愿不提，没提至少以后还有机会;如果提了，是哑炮或者起了反作用那以后连机会都没有了。
平时功课要做好
一炮打响以后，院长就会经常主动征求你的意见，为了能够随时回答院长的问题，平时就要做一些功课。
这些功课包括：
1、 每天都把主要的业务指标发到院长手机上。
2、 快速提供统计数据，一个月完了，马上可以提供当月的主要数据。
3、 在医院的内刊上刊登当前数据、当年累积数据、历史数据、一些常规的分析。
4、 搜集分析区内同级医院的数据及竞争对手的一些数据。
5、 分析医院购买了什么设备是不是对某个科室的业务产生影响、对医院业务及收入的影响。
6、 分析各科室新业务的开展情况、业务科室内部是否团结。
7、 了解业务部门对保障部门有什么看法、保障部门的工作是否影响了业务。
8、 了解卫生主管部门、社保部门、物价部门的政策对医院业务及收入的影响。
这些功课就像是一根线，把平时散落在各处的不相关的数据串连起来，再通过自身的分析、整理，就能从中发现问题、找到规律。
搭台唱主角
要想参与决策，与医院决策层零星的、不系统的交流是远远不够的。医院CIO要尽可能的搭建或者找到自己的一个舞台，能够定期的、系统地、完整的展示数据分析成果，畅谈自己对于业务的理解和帮助。
当然，医院CIO还需要进一步寻找其他舞台，展示自己并加强与领导和其他部门的交流。
参与战略决策
医院战略制定和执行是院长最关心也最头疼的，因为这是医院所有管理行为的核心和源头。如果数据分析能够帮助院长制定、评估和促进执行，那就不可能不得到院长的重视。
医院战略包括战略的制定、执行、战略执行情况的评估等内容，数据分析如何参与制定、执行、评估呢?
首先，在医院战略制定时提供年度业务数据，对下一年的业务增长情况作出预测。比如门诊可以增长多少、住院可以增长多少、依据是什么，哪些方面增长幅度会比较大，以方便院长在做年初工作计划时参考。
其次，在战略执行阶段帮助开发战略地图。由于固有的管理方式，医院一向是缺乏发展战略的。也许装在院长的心中，零星的在医院的年度工作计划有简单的表述，但是很不系统，也没有形成文字，对于业务部门的指导意义就大打折扣了。
看到这一点，就将战略地图这一工具引入，开发了医院的战略地图。有了战略地图，医院战略就一目了然了，全院上下也就能更好的理解医院的战略，对于战略的制定和执行很有帮助。
