数字化时代，中国的零售业面临着深刻、复杂的变革。在新零售这个赛道上，老牌零售企业、互联网企业、新兴品牌都在狂奔。如何用历史发展的眼光看向新零售企业，判断它的长期价值，押注成功?
成立于2015年的峰瑞资本，在消费领域投出了360金融、三只松鼠、Uber Global、信良记、vphoto、植观、三顿半等高成长性的企业。作为新零售50人，峰瑞资本创始合伙人李丰接受了《商业评论》的采访，详述了他的投资理念和判断逻辑。
春日阳光明媚的北京，亮马桥外交大楼峰瑞资本的办公室。身穿皮夹克、牛仔裤的李丰拉开会议室的玻璃门准备开启一场会谈，透明的会议室里早就有人等待他的出现。
提前抵达准备拍摄现场的我们，在5米外喊了他一声“丰叔”，虽然素未谋面，李丰松开拉门的手，侧身疾步上前，打招呼：“你好!你是?”
几乎本能地接纳陌生的机会、突发的信息，以一种自然积极的态度面对，这是李丰的风格。
寻找能创造长期价值的企业，信奉“做正确而非容易的事”，成立3年的峰瑞资本深耕消费、深科技和企业服务三大领域。
作为新零售50人，峰瑞资本创始合伙人李丰接受了《商业评论》专访。
这几乎是一场聚焦在吃喝上的对话。围绕峰瑞3年内投资的消费品牌如三只松鼠(零食)、信良记(小龙虾)、三顿半(咖啡)，李丰分享了自己判断新零售发展的底层逻辑和终局猜想，关于成熟消费者的解读，对未来的投资方向等洞见。
看向历史，提炼底层逻辑
新零售商业评论：您认为该怎么解读“新零售”?
李丰： 在过去的两年里，我们对新零售的理解是变化的，一开始简单地认为就是线上和线下之间的结合，看多看深之后，认为是全链条效率的提升。
但事实上，比“全链条效率提升”再多一些，它基本上做了业态的复合——既有零售，又有体验，加上互联网和数据。
所以很难给“新零售”下一个准确定义。中国的消费处在一个特殊的变化阶段，从结构到品牌到整个供应链和生产系统都同时在升级。
同时我们看八十年代的日本、九十年代的韩国、六十年代到七十年代的美国，也经历了这个阶段。中国的特殊性在于产业链更长、城市格局复杂、人口相对分散、消费能力分层。
这些因素之外，还叠加了互联网以及移动互联网的蓬勃发展。再加上不是典型零售和生产制造的互联网企业进入了这个行业，这些因素共同作用，目的是为了满足供需两端的变化，看谁能做更好的整链条效率升级解决方案。
新零售商业评论：所以新零售，它是一个泛生态概念，各种因素相互作用。
李丰：对，供给端叫做生产制造和流通，需求端叫做零售和体验，两者现在都被复合到新零售这个场景里。
在这个链条当中还同时复合了互联网和数据，以及不是原来链条上的纯粹互联网企业，所以它就比原来我们看到其他国家经历的阶段更复杂一些，变化多一些。
新零售的终局猜想
李丰认为，近两年，中国零售业实现了历史上第一次“线上线下同品同质同价”。所有具有这个特征的基本上都是新零售，也能理解为所有新零售公司基本都具有这个特征。
把时间线拉长，去看零售业的创新、反复和终局，我们会发现：无分“新”与“旧”，零售既是全链条的效率竞争，也是对优质供应链资源的竞争。
新零售商业评论：您曾经提到了新零售的“中间道路”和“终局猜想”，可以解释下这些概念的思考过程吗?
李丰：我们首先看跟中国发展阶段类似的人口大国发生过什么，然后从中提出一些共性，判断中国会发生什么。
其次我们去找所有经历过这个阶段的人口大国，在它们发生的时候和中国发生的时候有多大的差别，分析这些差别对结果会产生什么影响，在中国，这些变化会更快，而且更不一样，因为复合的因素多，它提供的工具也多，因此它会变得更快。
其实比较难的是后半部分，我们的思维习惯是去找发生过的类似事情进行归纳，然后得到会发生什么的结果，这个是容易的。但是最难的部分是考虑什么是中国的唯一变量，就是只有中国才有的变量。
我刚才讲过去一年多到两年，我们也在思考，因为总有我们还没有认识到，又足够强大的因素存在，同时这些因素还互相影响。
新零售商业评论：这个思考过程可以举个例子吗?
李丰：比如说，大家了解新零售是从生鲜开始的，所有人都是盯着这个领域做各种折腾、各种模式。
我们先看必然性是什么，毫无疑问就是用户的消费水平到了某个层次之后，他要吃更好吃的、营养成分更丰富的和相对更新鲜的，这叫消费升级。
其次是，这个品类年复合增长率和总量都足够大，都是两位数以上的增长。
比如生鲜消费市场在统计口径上有4万亿元，这个品类还有一个最大的挑战就是损耗足够大，因为它有从百分之十几到百分之四十的运输损耗。
因为损耗足够大，用户需求又整体在升级，这就需要优化解决方案的能力。所有不同的解决方案，最终是比拼在全链条上谁的效率更高。
中国市场在这个历史阶段会不会大规模提升对生鲜的需求，这是容易做出的判断。
目前包括社区团购之类的社区门店、新零售、纯互联网、纯移动互联网的App或者生鲜小程序，都属于创新商业模式，但最难回答的是结合现代中国独有的一些因素，不管是城市、人口、互联网、物流基础设施，到底哪一个是中长期真正意义上有效率的竞争，因为零售最终拼的就是效率问题。
新零售商业评论：你怎么看供应链效率的提高?
李丰：这个可以从前台，后台，中台流转三个方面来看。
第一，把不同的用户需求用相似的效率方法解决，或者用一个方法解决多种需求，这是利用前台提高效率。
打个比方，我既能让你到店吃，又能让你到店买，还能去你家送，这叫做多种需求的一个模式下的统一，利用前台的效率。
第二，利用后台提高效率，来自于在供应链端利用了一些工艺和创新技术实现。
比如三只松鼠的冻干产品，口味的保鲜度和营养的还原度非常高，这符合前台用户需求。
这也是用后台的效率，就是用生产端的效率来提高链条的效率，以此作为驱动力，提升用户体验度。
第三，中间流转环节的效率提高。比如生鲜，企业自己做冷链和冷链相关的仓配，把一个店变成了既有经营功能又有仓储功能，这是利用流转的环节来提高效率。
不管是从哪一个环节开始，最终比拼的还是全链条效率。
关于“成熟消费者”
李丰认为，消费者向往美好生活，希望买到有趣的、代表美好生活的东西。
消费者为了满足美好生活的需求，在品牌和购物渠道上经历了三个阶段的变化：
第一阶段：不知道该买哪家的产品，就“挑便宜但不一定不好的买”(电商、社交电商、网红电商、朋友圈电商);
第二阶段：“买大家都知道的但不贵的”(曾经的唯品会、聚美优品，现在的二手奢侈品下沉和已知品牌的尾货与库存销售);
第三阶段：“买自己知道好，且物超所值，但价格不一定最便宜的”(品牌与渠道同时下沉)。
这些品牌和渠道的变化，对应了中国启动一二线、二三四线，以及低线城市市场的顺序过程，每个阶段分别对应的人口是一亿、两亿，和五亿城镇人口。
从2019年开始，微信注册用户总量超过了淘宝的用户总量。2008年电商兴起，电商平台方用资本投资的热钱教育了一批用户在电脑上养成了新的购物习惯。
近两年出现了非常多以微信为链条的电商模式，主要针对的就是低线城市的下沉市场。最终这批用户也会发展为成熟消费者。
新零售商业评论：什么是成熟消费者?
李丰：成熟消费者有两个特点，第一个叫有产品鉴别能力，第二个是有一定的品牌忠诚度，并且自己知道为什么忠于某个品牌。
成熟用户的需求其实是对应了更高的供应链效率，因为它代表了更高的性价比，同时也意味着更高的流通效率，因为他们对营养和新鲜这两件事标准更高。
成熟用户所提出的产品需求就会要求供应链和技术创新更加高效。
新零售商业评论：以三只松鼠为例，坚果零食行业的竞争对手很多，你有吃过其他品牌的坚果吗?怎么看品牌的定位?
李丰：我经常吃三只松鼠，很少吃其他品牌的产品。
2015年~2018年三只松鼠所经历的，第一是要做更好的产品创新、更深的供应链技术创新，同时要更适应消费者在前台对于产品性价比和体验度的预期。
新用户在被教育了一段时间之后会进入对于好品牌的期待和消费阶段，这部分用户对原来成长中的品牌是增量部分，因为原来这部分人并不一定或者并不在PC上用电商买东西。
关于品牌定位，首先，粗加工的农产品会有质量差别，但主要的差别在筛选过程里，而不是在其他地方。
因为它是粗加工，在原材料到成品之间没有巨大差异，所以你只能保证“颗粒大小均一”等能够控制质量的标准，这件事我相信所有品牌都比较用心在做。
其次，我的前提是“成熟消费者”，消费者一旦成熟之后的一个典型表现是他确定为什么这个东西好，“好”这句话不是一定意味着性价比高，但是他一定知道为什么要付这个钱。
定位是什么不是最重要的，重要的在于如何让消费者知道好在哪里，他必须要把这件事联系起来——知道为什么你的产品好，以及它值这个价。
关于消费领域的未来投资
2019年3月30日，峰瑞资本CEO年会上，李丰在3周年演讲中分享了关于消费领域的思考，他认为只有升级，没有降级，消费下沉是最大的机会。
供给与需求之间的不匹配，通常意味着机会。这将是品牌覆盖和下沉面临的最大的一次市场机会。那些洞察到这个趋势并能够采用正确下沉策略的优秀品牌，将获得巨大的同比增长。
问题在于：哪些是好品牌?如何下沉?如何调整产品?以及，会有品牌从低线城市开始，然后向上突破吗?
在这场围绕着吃喝的采访中，李丰说：代表健康属性，同时又好吃好喝的产品和品牌，在未来值得期待。
