大疆总裁罗镇华
大疆越来越大了，在全球有11000名员工，设有17个海外办公室。在这样一个体量上，仅仅靠技术很多问题都解决不了。它需要一个总裁，专门管理与运营公司的具体业务，一个和它的创始人汪滔有不同专长、又有共同理念的人。
罗镇华就是大疆总裁的合适人选。今年8月，大疆宣布罗镇华出任公司总裁，负责日常运营及国际业务拓展工作。罗镇华在2015年加入大疆成为运营副总裁，负责公司采购、生产和物流。
“研发还是汪滔（大疆创始人兼CEO）管，他可以专心做他爱做又非常擅长的事，我们帮他处理掉其他很多事情。”上任四个月后，罗镇华在深圳大疆办公楼内对凤凰网科技等媒体表示，大疆的组织架构偏功能性，每个组织为一个据点，垂直发展。随着公司的成长，需要把这些据点串联起来，这就是罗镇华现在正在做的事。
罗镇华在大公司有丰富的工作经验，这让他在做大疆的运营管理工作时得心应手。他拥有台湾大学工程学士学位和美国圣塔克拉拉大学工程硕士学位，曾在苹果、富士康以及西门子电信等企业工作，研发、销售、产品岗都做过。
接受采访时，罗镇华随意找了个位置坐下，开始主动挑起话题。他很乐于分享他在大疆做的事，如何提高物流效率、如何解决产能危机，这些故事揭开了大疆低调又神秘的一角。
初识大疆
罗镇华第一次听说大疆是因为这家公司的年终奖太豪气。
2012年年底，媒体报道深圳南山区一家公司年终奖为小轿车，那是10辆高尔夫，大疆奖励给优秀员工的。“我觉得蛮惊讶，一方面是大家没怎么听说过这家公司，二是很特别。”罗镇华回忆说。
那时大疆的名声还是在专业市场，2013年底推出了Phantom系列，同年推出了Phantom第二代，是自带相机的真正意义上第一台一体式航拍无人机，很多人从那时才开始知道了大疆。那年之后，年终奖发车也成了大疆的传统。
罗镇华当时在佛山的富士康工作。罗镇华在台湾长大，祖籍江西，后来跟着黄埔军校毕业的父亲去了台湾。在台湾读完本科后罗镇华去美国念硕士，毕业后进入了苹果公司，就像外界对理工科学生期待的那样，进了大公司，赚着美元。罗镇华在苹果写了四年多代码，后来回到台湾，在西门子工作了两年多，也是工程师。
工程师做的时间长了有点闷，罗镇华就去了宏基旗下的IT公司明基电通做产品经理，接触了产品、采购、销售、客服等一系列工作。再后来就去了富士康。在富士康罗镇华从负责一个事业处开始，到负责一个项目专案，在广东佛山做了很多事情。
那几年，罗镇华听说的这家奖励小轿车的公司名声开始大涨起来。2012年底推出Phantom系列后，大疆的销量呈直线增长。
经朋友的引荐，2015年初罗镇华认识了汪滔，那时他们也没想到日后会一起合作。另外，罗镇华觉得大疆无人机很酷炫。在外企工作了很多年，罗镇华对中国有这样好的品牌感到很开心。加之他之前做一直做代工，差不多是一进去职场就被人“嫌东嫌西”，心中也憋着一口气，大疆或许是个好机会。思考了两三个月后，罗镇华决定加入大疆。
改良物流
在职场中，罗镇华工作经验最久的岗位是事业处主管，然后是产品经理，再是研发。所以进入大疆后，罗镇华先负责运营端，要打通四个环节：研发设计、采购、制造和市场销售。
如何让产品从实验室走向市场，是罗镇华承接的第一部分工作。
罗镇华常说要画一个T字，那一横，是要横向打通所有环节。以往研发时，负责采购等环节的工作人员参与比较少，这可能会导致后面环节不顺畅。罗镇华强调要在做设计时，就考虑材料渠道的稳定性、生产的便利性；工场在试做时，也给研发工程师一些建议，如何设计能让组装更加方便等；采购也需要在前期就参与进来，考虑在选供应商时，未来能不能有弹性供应。之前大疆在这方面的协作经验比较少。
T字那一竖，即纵向打通一个环节，集中体现在罗镇华对大疆物流的改良上。
罗镇华进入大疆的第二天，汪滔就找他商量如何解决物流问题。客户在网上下单买无人机后，大疆会做哪些工作？主要是风控、选择发货仓库、找快递公司，罗镇华指出，这三段工作可以是并列，不一定是串列。国内物流已经很发达，没有这个困扰，国外物流的效率亟待提高，不然会对大疆用户的体验造成严重影响。
罗镇华着手深化物流团队，例如，在做风控时，就规划好在哪里发货，哪些区域用哪个仓发货、用哪家快递公司、一天取几次货、什么时候通知你去取货，优化这些流程，达到最高效率。另外罗镇华还增加了配送选项，有些用户会愿意付更多运费，他们能保证哪天送到。
经过3-4个月的优化后，罗镇华表示大疆物流效率提升了近一半。本来要10天送到的，现在3-5天就行了。
出货危机
罗镇华认为，做运营最重要的是两件事，一是效率成本，二是弹性。
“因为我来自于一个追求成本和效率的公司，来到这边以后我并没有完全把（提升效率）这件事情踩到底，而是要做到一个程度，然后保持一定的弹性。”
由于大疆占市场份额较大，和同行不是此消彼长、共同分一块蛋糕的关系，所以在新品发售前，很难估计用户愿不愿意买单。这时需要在追求极致成本效率的前提下，保持采购、制造的弹性，供应商的供货要有弹性，而且要签约好。
因为没有保持好弹性，大疆在2016年9月经历了一次严重的出货危机。
2016年9月月底，大疆发布可折叠便携式无人机Mavic Pro，48小时内吃掉了原本预计两个月的备货。那时为了获取关键材料交货，上游的供应链没有工人了，大疆派了两三百名自己工厂的员工去异地供应链帮忙。连续78天，罗镇华每天在晚上10点到12点之间和项目组、采购部门的负责人打电话会议沟通每天的情况。但即使把这么多资源都投入进去了，还是无法满足市场那么大的需求。
“御”Mavic Pro
所以在11月初，大疆发布了一封《致广大“御”Mavic Pro 订购用户的声明》，说明工厂产线已处于满负荷工作状态，表示将全力以赴在接下来的7 至8 周内发货。
供应危机终于在2017年春节后解除。“那是大疆第一次踩坑里去了，真的是没想到。”
罗镇华形容那次经历是一次“打怪升级”，之后大疆花了很多时间去梳理供应商，对工厂进行升级，打通从供应端，到采购端、制造端、仓库、物流的信息。对于新品的市场预期，也逐渐变得更准确。
挖掘人才
大疆员工的平均年龄不到27岁，大疆招人的标准是“真知灼见”，能看到问题本质，思考如何解决问题，而不是人云亦云，没有充分的调研和体验就下定论。罗镇华介绍说，大疆已经和部分大学、高中合作开设了大疆班子，从基础教育开始。大疆和学校教师合作，把技术课程编写成具体的讲义、教材，或者直接对一些老师进行培训。
另外，大疆从2015年开始举办RoboMaster机器人大赛。据报道，作为2005年全国大学生机器人大赛RoboCon的队员，汪滔对机器人十分痴迷，RoboMaster赛事的很多有意思的创意来自汪滔本人。2017年的RoboMaster就吸引了全球两百余所学校，7000余名青年工程师报名参赛。
“工程科学的人为什么不能成为明星？”罗镇华发问说。
大疆的积极推动已经得到了一些正反馈，香港科技大学就已经在录取机器人方向研究生中承认大疆的推荐信。不是通才，而是在某一方面有多钻研，也是好苗子。
行业不冷
近两年，消费级无人机市场遇冷的观点屡被提起。不少消费级无人机公司裁员、转型，深陷改革浪潮。大疆以价格优势占领了消费级无人机市场，一些初创公司很难说服投资人出钱。入局较早的3D Robotics就在2016年年底宣布推出面向建筑企业的、配有图片软件摄像机的无人机。
对于行业遇冷的说法，罗镇华认为这“有一点点错觉，不过我们还是要警惕，毕竟无人机不像手机，人手一两个。”他认为人们说的行业热，其实是资本在热，现在资本回归理性。“其实汪滔是一个不追风口不追资本的人，这个是他被贴上的标签，他自己也是如此。”
根据大疆公布的数据，2016年销售额同比增长65%，突破百亿元，其中80%来自于消费级市场。罗镇华透露，今年销售额将达到180亿元。
但是，罗镇华也承认，今年的限飞政策对其国内销量会有一些影响。与此同时，他认为国内需求会增长很快。
关于2018年的计划，罗镇华表示，大疆产品会走向高低两端，内部完善组织管理。招聘更多国际人才与专业人才。在布局行业级产品时，引进相关行业的人才，比如布局农业植保无人机时，招募一些农业专家。同时推动教育，从人才挖掘、培养到最终打造一个平台。
