原作：Minda Zetlin
编译：商业智能研究-grace
每年都会有很多专家、厂商写文章说：”如果CIO们不与时俱进，不上云、不搭建各类平台、他们就会被解雇。”
这是不合理的，实际上CIO可能是企业高级管理层中最难扮演的角色，技术的变化速度和公司对技术的依赖程度都在呈指数级增长。
但这些文章的内容也有值得CIO警醒的一面，它们都会强调IT和业务的一致性。确实，过分关注技术而对业务需求关注不足，这是当前很多CIO都陷入的一个陷阱。
尤其是现在，大多数企业都在努力进行数字化转型，IT战略和业务战略要想要像之前一样保持一致的话，就得遵守一个全新的规则手册。
规则一：学会平衡维护和创新，整合业务
根据Gartner发布报告显示，只有23%的CIO被CEO视为值得信赖的盟友。原因是，“他们花费了太多时间来维护技术，而不了解客户的需求或业务需要如何发展，”
这里面临着一个矛盾点。
如果CIO将注意力集中在技术上，IT就有可能被视为成本中心而不是业务驱动力。IT部门的员工可能会被视为高科技版本的水管修理工，他们的工作相当于确保用户打开水龙头时有水流出。
另一方面，技术基础架构和环境又需要IT部门的重点维护，套用马斯洛的需求层次理论，最基础的也是生存需求。如果最基础的技术都维护不好，又何谈后面的业务战略？
有没有办法摆脱这种困境？
首先要弄清楚，没必要追求绝对完美，追求最快的运行速度并不能实现IT部门的人力和时间的高效利用，毕竟CIO向最高管理层汇报时，不会汇报系统的正常运行时间有多长，做到不授人以柄、保障企业系统运转在一个平稳的速度和水平即可。
只专注于维护，业务领导者就会认为IT部门的职能就只是维护，就目前而言，IT的工作做得很好，但想要更被认可，IT还需要想明白自己的技术如何与业务连接，帮助业务发展。
对于同时担任数字推动者角色的CIO和IT部门来说，很多都犯了为了技术而实施技术的错误，很多企业思考的是“我们可以用它来做什么”，而不是业务未来应该怎么发展，哪些技术可以实现？
这对于很多企业来说是负担不起的，因为有太多的新技术。IT的角色必须是将业务整合在一起，并回答诸如“我们是否能通过人工智能做一个比当前销售管理流程更好的销售预测？”等问题。
规则二：IT有责任确保技术万无一失
在以往的软件采购过程中，软件供应商会与IT代表和一名业务人员坐下来进行技术性的对话。如今，格局已经完全改变了。
很多时候，我们会发现业务的代表人数要多得多，而IT的代表人数要少。现在，IT更像是一个影响者和顾问。他曾经是采购链上的决定者，现在有很多声音，而IT只是其中之一。
但是，业务也不可能在没有IT参与的情况下，去决定是否购买技术。一旦企业确定要进行数字化转型，需要认识到许多关键业务系统是相互关联的或依赖于其他系统，IT不仅可以帮助更好地集成这些应用程序，还可以就如何从中获得更多价值提出建议。
例如，IT可以在众多应用程序中提出多个不同的数据实例，比如IT可以构建一个营销、销售和财务部门都可以利用的数据湖，以满足他们的业务需求。
与此同时，IT不能将认为不安全、不够强大或无法与现有系统集成的技术等因素，作为绝对意义的否决权。
IT领导者可以尝试拒绝，但业务线员工仍然可能会注册他们想要的廉价或免费的软件。因此，IT领导者必须通过说服而非命令来运作，为此，他们必须被视为合作者而不是守门人。
规则三：IT必须致力于每个部门以及整个组织的成功
许多IT领导者会说他们致力于“客户”的成功——而客户是指使用IT产品和服务的内部部门和业务线，有时通过内部计费系统支付这些服务的费用，但是今天不少成功的IT领导者已经超越了这种模式。
一方面，他们确保与公司的外部客户共度时光。有报告说，他们将25%的时间用于与外部客户会面。“内部客户是我们每天都能看到的客户，但如果你停在那里，你就无法了解他们面临的挑战。
成功的关键是了解组织的具体目标。CIO可以通过与CEO或其他业务高管交谈，来了解他们关心什么。同时不要期望组织目标保持不变。它实际上逐季变化，具体取决于来自内外部的挑战，IT部门也必须追随者组织目标的变化而灵活变化，提供驱动力的支持。
很多IT部门就像快餐店，“你想要什么？我给你拿”。这就是成本，这也是很多IT人被困的地方。要想破局，必须亲自去找有影响力的人问，“你有没有想过这个？'”
因此，想要成为数字推动者的IT领导者“必须具有创业精神”，以整个组织的成功为目标去引导自己和IT部门的发展。
