非洲经济学家丹比萨·莫约说过，种下一棵树最好的时间是十年前，其次是现在。
身处中国家电之都的荣事达，在60多年的发展历程中，有过数个不同的名字：1954年的合肥市五金翻砂生产合作社；改制之后的合肥洗衣机总厂；1992年荣事达品牌正式创立，同年12月第一台荣事达洗衣机面市。
2013年，荣事达集团全面启动智能家居战略布局。
2016年6月，荣事达双创模式得到国家总理亲自批示，“双创中心-事业部制-合伙人制”三位一体的荣事达双创模式，成为全国双创典范；
2017年荣事达智能家居全价值链双创中心获得国家第二批大众创业、万众创新国家双创示范基地称号。
这一连串的名字不仅有着不同时代的烙印，也有着荣事达一步步成长为中国智能家居产业标志性品牌的脚印。
如果说十年育树，荣事达用六个十年孕育出了一片不断迭代、创新求变，即能实现自身动态提升，又能赋能于产业链的森林。
而数字化在其中，是不可或缺的养份。
荣事达数字化始于其信息总监张俊常提到的三个问题，也成于这三个问题：为什么？如何做？谁来做？
为什么：战略转型驱动数字化管道建设
从家电企业转型为智能家居行业整体解决方案提供商，这既是荣事达数字化转型的核心，也为企业的数字化建设提供了方向和强大的驱动力。
作为智能家居整体解决方案提供商，荣事达的产品线聚焦于智能家电、新建材，新能源领域，以技术创新为基础，将产业链相关的电器、建材和新能源进行智能化的升级，其智能化的新产品覆盖了智能家居的全屋系统。
在战略转型和产品智能化升级的过程中，荣事达的领导层深谙数字化是企业战略落地的重要管道，并开始思考荣事达数字化转型的规划及路径。
对于颠覆式创新的说法，尽管在管理者那里针砭不一。但数字化对于传统企业来讲是一个颠覆性的过程，已是毋庸置疑。而这种颠覆性的创新在数字经济的浪潮下已是风起云涌。
在荣事达，这种颠覆体现在方方面面，包括过往的企业文化、战略规划、运营组织，以及企业内外，产业链上下游的合作方式等等。这其中有诸多因素已无法支持荣事达数据化战略的推进，甚至与其相悖。
作为荣事达电子电器集团的信息化负责人，张俊清楚，数字化已是时势使然。数字经济的快速兴起，要求企业生产经营必须要有准确和完整的数字资源、明确的交易主体、完善的交易流程和严谨的流程管理。虽然，数字化转型会面临投入高，短期效益难以估算、组织架构调整等诸多挑战，但是，要实现企业的创新战略，必须搭建起完善的数字化落地管道。
如何做：严谨的流程管控+实时的业务创新
ERP的建设和应用是荣事达数字化转型的第一步，也是关键一步。利用先进的管理思想和严谨的流程管控方式，实现财务、销售、采购、生产等要素的协同管理，实现业财一体化，这是其时荣事达与SAP合作的初心。
在这个重要的起点，荣事达从顶层架构设计开始，采用整体规划、分步实施的教科书般实践步骤，推进一个个关键点的系统部署，同时充分考虑点与点之间的衔接与集成，保证后期数据之间的交换和协同，实现数据挖掘和分析的目标。最后将点与点之间的连线进行延展和迭代，从而能够支持并赋能于企业的业务创新。
而这个规划落地的途径，便是以ERP为核心，结合数据分析先期搭建企业比较重要的应用，形成数字化框架。之后再去深化前中后台的应用平台，建立高效协同的一体化运营平台。在这个平台之上结合数据的积累，通过新的技术实现大数据的智能决策，形成并不断提升企业数字化运营的能力。
荣事达数字化建设的第二步是几组递进的关键词：优化存量、有数可寻；引导增量、数据驱动；触达终端、技术赋能。这几组关键词背后的期待，即利用数字化支撑企业大量渠道资源的业务，建立与终端消费者的关联，提升消费者黏性。通过消费者画像及需求分析，倒逼企业对产品的外观、功能、服务进行改进，优化渠道生产力，优化存量，引导增量。
简而言之，即是从原来渠道粗放式运营模式转型至商品精细化管理和消费者精细化运营，这也是数字化驱动比较重要的体现。在这个被张俊定义为“润物细无声”的过程中，荣事达通过数字平台将体验数据和运营数据进行连接，用客户的体验数据指导产品设计、生产等流程，完成了客户满意度的实现和闭环。
如何做：打造数字化营销+服务平台
营销思维的转变和创新，是数字化营销比较核心的点。这在荣事达数字化营销平台建设的初期已经形成共识。其方法论是通过关注强大的数字化消费者，重构传统渠道的营销模式，实现线上和线下的融合及相互赋能。
在这个基础上，荣事达数字化营销平台的框架初步形成。
图片来源：荣事达CIO张俊分享资料
而数字化营销平台要实现的目标分为三个阶段。
首先是完成对于经销商的赋能，以采购人员、会员、运营人员为主要服务对象，完成渠道的统一入口、产品中心、支持中心等数字化能力建设，为后面的2C业务做好准备。
第二阶段平台服务的颗粒度会落到各家的分销门店、员工以及消费者，建立起多元化的线上业务体验，替代传统的促销活动。
第三阶段是将之前两个阶段积累的数据做业务场景的创新和转化，最终形成数字化营销的新型生态圈，将荣事达O2O、B2B2C业务在生态当中进行体现。
基于数字化营销和服务平台，荣事达未来的数字化目标包括利用数字化技术实现线上和线下交易的融合；实现经销商、各个业务单元、子公司事业部以及集团业务实现在线化、数字化、透明化；产品流通路径由复杂的多点方式向简单转变，实现库存自由，提供精细决策和支持；以管理模式创新赋能渠道，利用平台扩大货源，提高销售收入；根据系统预设及运算出的规则，实现订单自动流转以及送装调服务一体化等。
谁来做？一把手+数字化团队+数字化建设合作伙伴
数字化建设是一把手工程，这其中智能家居解决方案提供商的新战略定位。开放积极地看待云计算、大数据等创新技术，并能借力于新技术，加速企业数字化的进程，荣事达数字化一把手工程可以称得上是样板工程。
而对于荣事达的数字化团队，有一项非常重要的技能，就是算账。不是主观的谈管理效益，而是习惯于用数据说话。团队经常思考和讨论的问题是数字化的技术是否使得业务真正完成了创新？业务部门创新业务诉求是否可以快速、敏捷提出相应的方案。正是这些习惯和时刻做好的准备，让数字化团队可以在疫情发生时，及时部署系统，满足企业在线办公和远程办公的需求。
当然，工欲善其事，必先利其器，选择一个好的工具和平台，对于企业数字化建设同样至关重要。荣事达部署的SAP智能云ERP等方案，沉淀全球诸多优质企业的最佳实践，基于SAP HANA及云平台，以及人工智能、大数据等诸多创新技术，满足了荣事达流程管理和业务创新“严宽相济”的需求。
图片来源：SAP
在数字经济的大背景下，数字化是企业活力和旺盛生命力的源泉，身负为企业赋能和驱动创新的重任，数字化建设没有终点。
