冠状病毒大流行已经成为在压力下检验领导力的试金石。来自医疗和其他行业的首席信息官分享了如何度过危机的一些技巧。
对于Springfield Clinic公司首席信息官杰克·奥哈拉(Jack O’Hara)来说，COVID-19冠状病毒大流行是一次双重打击。当奥哈拉需要调动一个团队在农村社区迅速部署远程医疗时，他还作为一名全新的首席信息官在一个新的州里处于适应期。他用三周时间完成了远程医疗部署工作。
奥哈拉说：“直到两周前，我们还没有远程办公的文化。”他指的是3月中旬，当时冠状病毒疫情开始蔓延，人们开始在远程办公。“我在这里的前六个月感觉就像是过了六年。我真的感觉被扔进火里。”
去年夏天，奥哈拉开始担任Springfield Clinic公司首席信息官，该公司位于伊利诺伊州斯普林菲尔德，是一家市值10亿美元的医疗机构，拥有40万名患者和3,000名员工。到2019年11月1日，他已经推出了一个最新的计费系统，他表示这是你在医疗领域能做的最大规模升级工作。他说：“存在诸多复杂性工作，但非常好的一件事是，我与团队建立起了友情和信任。”在2月份，IT部门将其电子健康档案系统的虚拟主机移至诊所。他说：“这也是20年计划中的一项工作。”
随后在三月份出现了冠状病毒。
奥哈拉刚刚制定完成了一个为期12个月的战略，以部署一个虚拟桌面基础架构(VDI)，这样员工最终就可以远程办公。
如今，Springfield Clinic公司至少有500名员工进行远程办公，而且这一数字还在增长。
虚拟桌面基础架构已成为首席信息官手册中的必备工具之一，如今这些首席信息官们正在应对他们所面临的最大危机。除了技术之外，一些IT主管已经改变了他们的工作方式，而且已经学到了在此次疫情开始之前所不了解的有关自身和领导力方面的事情。
以下是来自基层的有关IT主管如何更好地度过危机的一些建议。
认识到所有员工所需的人性化
当(总部位于纽约的一家私人及商业银行)IDB的员工在数周前开始远程办公时，IT部门所做的第一件事就是将实体桌面迁移到虚拟桌面基础架构。首席信息官兼首席运营官戴夫·史密瑟斯(Dave Smithers)表示，这使得近700名员工可以连接到公司网络，而且仍可以有效地工作。
史密瑟斯表示，但另一个需要关注的首要问题是员工的身心健康和安全。“我们与人力资源部门制定了一个通告方案，因此，如果有人汇报(出现问题)，我们可以对其进行追踪，确保他们可得到所需的一切帮助。”
目前，IDB银行使用其大众通讯工具，史密瑟斯称该工具专门为危机期间使用而设计，行政人员会发送短信和电子邮件，以确定员工的位置和健康状况。他表示，我们要求员工确认自己的健康和安全状况，特别是从纽约市成为冠状病毒的中心之后。
史密瑟斯说：“我做得更多的一件事是询问人员的个人情况，我们真的改变了想法，会问道：‘你的工作安排是否合理?’”“我家里有年幼的孩子，需要凌晨4点起床，因而我把工作时间稍微调整了一下，以找到一个暂时的新常态，这样我就可以料理家务。”
他还与高层领导进行了一对一的通话，并强调了这一信息，即弹性工作是当下最重要的事情。他说：“我的一些员工会在晚上8:30开始工作，这是他们的新常态，而我们不得不对此进行一些调整以适应他们的节奏。”
快速分派工作，提供持续支持
Springfield Clinic公司的奥哈拉知道需要实施远程医疗，但他必须从头开始。3月20日，他的团队开始考察远程医疗和技术供应商。他表示，大的供应商都忙得不可开交，没有给他回复，因此奥哈拉当天选择了一家规模较小的供应商，“但他们的客户服务却很好。”
在之后的那个星期一，奥哈拉团队尝试进行了一次视频会诊。他说：“我想要的是为患者提供一种一键式操作”，使他们可以更轻松地使用，因为有些患者可能是老年人或残疾人。
奥哈拉发现该系统的工作流程耗时太长，因此他决定换一家更大规模的远程医疗供应商进行合作。他说，他找到的那家供应商告诉他，他们每天在全球范围内为25,000个医疗服务机构提供服务。
他说，他的团队在3月24日上午开始测试该系统，使其启动运行，当天进行了三到四次远程医疗会诊。
他说：“现在，我们每天要进行15到20次(远程医疗会诊)，而且这一数字还在成倍增长，因为我们每天有3到5名医生在工作。”
奥哈拉说，出现的大多数操作问题都与技术不太相关，而更大程度上是医生和患者在视频会诊中是否感到舒适。
他说：“有一种网站风格，类似于医生对病人的态度——你会和一名为你看病的医生在一个房间里，你不会去接听电话，但是我们已经看到患者在医生看病时会接听电话，”有时医生也会接听电话。
在某些情况下，有人会安排一位老年患者进行远程医疗就诊，尽管他们喜欢这种就诊方式，因为其易于使用，但“当他们必须下载一些东西时，这就变得具有挑战性。这又增加了一层潜在的障碍，”奥哈拉说道。
加强沟通
Rosendin公司是一家市值20亿美元的电气承包商，位于加利福尼亚州圣何塞市。尽管马特·兰姆(Matt Lamb)已在公司工作了五年，但他还是一名新任首席信息官。这种熟悉感让他确信，在七个月前就任新职位时，这些系统已经就位了。
“当然，现在是一个全新的局面……让3000名终端用户做好准备，进行远程办公，”这是他们之前没有经历过的工作方式，兰姆说。“从一开始，我就相信我们已经做好准备，而且各个系统已经就位，但这并不意味着我无需做任何事情，远程办公就会自然运行。”
兰姆表示，沟通是危机管理手册中的关键部分。他说：“从第一天起，我就一直为团队带来领导力、激励、支持，以及出现在办公室中，以此表明我与他们在一起。”
兰姆表示，他还加强了与Rosendin公司的全球商业用户的沟通，“并把自己放在那个工作位置上，让用户们知道IT人员就在那里。”“我们为人们提供了在家办公的一些技巧和窍门，以及一些我们所拥有的协作工具(信息)。”
他和他的团队还发送了很多电子邮件，提供一些用户指南和YouTube网站视频的链接。
Springfield Clinic公司的奥哈拉表示，他知道目前在医疗机构中工作的人员存在很大的风险，但他的首要任务是让这些人员可以全力以赴地工作。“我告诉(IT员工)可以选择参与到工作中，也可选择观望”他说，但“我现在需要大家迎接挑战。”这包括继续在夜间和周末工作，就像他们为快速搭建和运行远程医疗系统所做的那样。
重新思考组织结构以提高工作速度
其他医疗机构的首席信息官也认识到，一切工作都必须以更快的速度进行。 Ochsner Health医疗机构位于受疫情重创的路易斯安那州，该机构系统副总裁兼首席信息官劳拉·威尔特(Laura Wilt)表示，当疫情来到新奥尔良后，医院迅速采取24小时不间断的措施，开设了新病房，并将其他病房改为重症监护病房。
她说，Ochsner医疗机构在其机构内部两周内增加了100多张ICU床位，因此威尔特的大多数人员都一直在忙于部署远程医疗等设备，这样护士和医生可以与患者进行直接沟通而无需进入病房。
但仅在此之前，医院还在采用指挥中心模式，这对于威尔特而言，意味着要重新部署IT人员“将其集中在一起，完全专注于一个主题：COVID-19冠状病毒”。
她的团队还建立了一个系统事件指挥中心，以快速集中不同内部团队的沟通信息。“你真的是那种喜欢对事件作出响应的人员，”威尔特说。“你不用承担责任，而是将责任转给其他人，因此这些人会完全专注于COVID-19冠状病毒，”威尔特说。
她说，每当重症监护室增加新床位或床位发生变动时，IT部门都必须立即准备为这些床位配备适当的护理和通信系统。指挥中心的工作方式“可以做出随机应变的响应和快速响应。”
Springfield Clinic公司的奥哈拉也认为，工作速度比工作无错误更重要，并指出在危机中必须快速做出决策，例如将远程医疗项目的项目经理重新分配到其他岗位，并将其他人调动进来。“并非她不够出色，我只是需要一个明星员工以极快地速度推进工作，”他解释说。
奥哈拉说，虽然他通常采用一种“更加民主、更具参与性的领导风格”，但他也认识到“我需要在危机模式下进行指挥和控制。你无法四处走动，以了解别人的想法。”
定期会面以明确目标和鼓舞士气
像Rosendin公司的兰姆一样，威尔特表示，目前经常保持沟通已变得更为重要，她每天与IT部门的所有主管及更高职位人员开会，并每周在Zoom上与她全体150名员工开会，“以保持沟通顺畅，确保我们可以解答问题，谈论哪些工作进展顺利，并保持相互联系。”
她说，对于那些习惯于每天在办公室工作的人，突然回到家中办公，无法与同事面对面，这可能会让他们感到孤独和孤立。威尔特说：“我要求所有主管每周通过视频与他们的团队见一次面，因为这与在电话中交谈不一样。”“我每天都通过视频与直接下属见面。”
同时，威尔特发现她不得不改变自己对会议的看法。“我是这样一种人，即认为如果没有任何议题需要讨论的话，我们就应取消开会。但这始终很难，因为人们需要保持步调一致，需要能够彼此见面”，而当他们每天在办公室时，“可以在大厅聊天”。
但现在，即使没有什么议题需要讨论，威尔特也会举行会议，“这样大家就有机会谈论他们需要做哪些工作。我认为这非常重要。”她说，会议进程的一个重要部分是对那些做出杰出工作并分享患者故事的人员“进行高度肯定和赞誉”，以确保每个人都能感到彼此之间的联系。
尽管Ochsner医疗机构的工作人员已经准备就绪，但考虑到新奥尔良还必须应对飓风等其他危机，“这场特殊的危机确实凸显了，没有人能解决所有问题，我们仍必须在不清楚事情会如何发展的情况下继续前行，”威尔特说。“对此没有手册可以参考。你真的必须设法让与你一同工作的人能够彼此信任，我们会全力以赴，共同努力，并且必须互相帮助。”
寻找拥护者来共同创造
在加入Springfield Clinic公司之前，奥哈拉在纽约市西奈山医院(Mt. Sinai Medical Center)工作。从一家大体量的研究型医院跳槽到一家由医师拥有的诊所，这需要学习如何与医生进行交流，“他们实际上经营着500家小型诊所，与工作于一家大型公司截然不同，”他说。
他补充说，在就一个远程医疗平台需要达成一致意见时出现了问题。
他说：“我真的意识到，作为一名主管，我的产品必须非常好，以至于不会被忽视。”“我必须增强与利益相关者和医生主管间的关系，我就是这样做的。”
奥哈拉说，他说服领导团队中的三个相关医生签署同意了对远程医疗平台进行早期测试。这样，他们就可以参与到对其他医生的演示工作中。
“以前，他们认为……你告诉(IT部门)，‘我们需要这个东西，’我们就会把它搭建起来，”奥哈拉说。“但让他们参加会议，使他们成为共同的创造者，这对于建立信任真的非常重要。”
思考一下你可以控制哪些东西
与许多首席信息官一样，财富管理公司JM Finn的IT主管兼首席信息安全官乔恩?科森(Jon Cosson)必须让员工在几天之内开始远程办公。科森说，一个教训是“在使用某个适合自己的技术基础架构前，你不能低估对其进行投资的价值。”
他指出，COVID-19冠状病毒大流行仅是一种局面，我们有太多的东西无法控制。“我们无法控制股票市场的走势，也无法控制世界各地发生的情况，但我们可以让公司继续进行远程运营，为我们的客户提供一如既往的高品质服务，”他说。
由于JM Finn公司已经部署了虚拟桌面基础架构，因此将大约400名员工转为远程办公，这并没有太大的麻烦，但将操盘人员和交易员(他称之为“高级用户”)转为远程办公则会出现问题。
“为这些高级用户搭建远程环境会更复杂，因为他们使用功能强大、进程密集型的计算机，这些计算机需要大量的存储空间和内存，而且需要零延迟或零停机时间，同时(他们)每个人需要大约四到八个显示屏，”科森说。“这是我们所有高级用户第一次全部进行远程办公，鉴于远程办公的一些设置要求，目前许多同事正在为此煎熬。”
科森表示，工作重点是为员工提供支持和利用技术保持业务连续性，而所采用的技术不仅要便于最终用户的使用，而且还要安全和功能强大，同时要符合法规要求。“在短短几天内，我们就启动运行远程办公了，到目前为止，我们的团队已经收到有关远程设置工作状态的非常积极的反馈。”
享受兴奋时刻
对于一些首席信息官来说，负责应对危机是一个迎难而上的机遇。Rosendin公司的兰姆说：“我有点喜欢处于危机模式。”“这会很辛苦……但是有一种刺激和冲动。你需要运用自身的很多技能，而且需要尝试一些有风险的东西。”
他认为冠状病毒大流行是IT部门大放异彩的机会。他说：“为了使我们能够在家中正常办公，这是IT部门的责任，我希望尽我一份力量来让工作顺利进行。”
还有人认为，保持镇定会令人感到舒适。IDB银行的史密瑟斯说：“人们最看重的是领导层的镇定。”“对于许多人来说，这是艰难的时刻，局面已经恶化，因此，保持冷静，收集真实信息，并尝试制定计划……以及可以更改计划，这非常重要。”
与Ochsner医疗机构的威尔特观点类似，史密瑟斯表示，他发现人们喜欢不断的互动，喜欢能够见到他，阅读他的肢体语言，因此他比平时进行更多的视频通话。史密瑟斯补充道，人们看到自己的主管冷静而有条理，就会从中汲取力量。
这些持续的联系有助于让人们相信，“作为一个整体，我们会变得更加强大，”史密瑟斯说。
他面临的最大挑战在于如何找到工作和生活的恰当平衡。他说：“我有两个不到5岁的孩子和一只拉布拉多犬。”因此，他们并不了解某些东西的边界。“我的女儿在视频中客串过几次。”
除了兴奋之外，兰姆还从这一经历中去除了一些更个人的东西：“当你看到(冠状病毒)在世界各地传播时，就不要否认，它离你越来越近，”他说。“我可能需要比当时在病毒来临时提前一周进行应对。”
而兰姆作为新任首席信息官面对这种危机情况，应对得很好。他说：“我已经在IT部门工作了很长时间，担任过管理职位，而我跟随的首席信息官教会了我很多东西……并在很多方面让我有能力来应对这种局面。现在是一个高风险的局面，我参与其中，并没有为此感到慌乱。”他补充道，但“我已经很疲惫了。”
