作者简介 ：王戴明，多年IT软件和互联网经验。曾在Oracle公司担任项目经理、某互联网公司担任集团信息化总监，现在两家传统企业担任联合CIO，负责企业数字化转型工作。CIO其实是一个很微妙的角色。
首先，在数字化转型的大浪潮下，IT技术正走向前台，变得越来越重要；与此同时，相对于后台业务，前台业务更加灵活，业务部门也更加强势。这都导致了CIO需要承担更重要的责任，迎接更严峻的挑战。
在传统企业，由于企业经营的惯性，管理层的意识基本都停留在传统线下或传统电商时代，CIO很容易陷入孤军奋战。今天，我就结合自己的一些切身体会，和大家交流自己一些不成熟的思路。因为自己喜爱金庸的小说，正好就把这些思路戏称为九阳真经，供大家参考，也抛砖引玉。
第一式：高层教育，积累势能
这里说的高层，主要还是针对除一把手之外的分管领导（一把手的支持，是变革的基本前提）。如果他们不认可转型，CIO工作就会举步维艰。因此，要把高层教育工作放在非常重要的位置。当然，这里的教育不是“授业解惑”的教育，而是在交流的过程中，植入理念和概念。要相信，数字化转型就好像一粒种子，对高层持续的教育就好像浇水，静待时机，种子终究会发芽。
高层教育的关键是要坚持。要抓住一切与高层沟通的机会，比如正式会议、私下活动、微信群等，都是很好的教育场合。
比如，我去年提出数字化转型方案，因为大家普遍缺乏这方面的经验，反应都比较消极。半年下来，通过分享成功案例、参与业务方案讨论等方式，再加上一些有益的实践，大家都逐渐接受了我的理念，而且IT与业务部门的沟通也越来越顺畅。
第二式：主动帮助，善于推功
每个高层都有自己的目标和困扰，希望得到大家的认可。CIO如果能够主动帮助企业高层解决困扰，实现目标，无疑会得到高层的尊重，对变革的顺利推进具有很大的帮助。
比如，当营运总经理抱怨营运数据不准确，我就组织IT部的力量，主动对问题进行排查、跟踪，落实解决，定期将成果汇报给营运总经理，让他看到问题正逐步得到解决，从而对IT感激进而产生信赖。
这里要提醒大家的是，CIO一定不能和业务领导争功，反而要把IT改善的功劳推到业务领导身上。
每次董事长夸奖我说现在的系统体验改善很大，我都会说是总经理把关得好。这个当然不是假话：我们每次都会主动把设计方案给总经理汇报，请他提出修改意见，所以现在的系统确实也是他的心血。
既然是自己的心血，当然更要大力推广和宣传了。
第三式：善用外力，联手推动
很多企业都会聘请外部咨询顾问，这些顾问往往都身经百战，具备前沿的思想，无疑是CIO非常好的转型伙伴。
要“借”顾问的手来推动变革，一定要和顾问进行坦诚的沟通，和他达成共识，一起推动企业的转型。
比如，我在一线完成调研后，会主动把调研报告分享给顾问，阐述企业面临的问题和机会，进而提出自己的建议。顾问其实非常需要这样的素材和信息，因此，他也会愿意投桃报李、与CIO相互支持。而外部顾问作为第三方专家，是变革非常有益的补充，可以大大推进变革的进程。
第四式：站在前沿，思路领先
要想推动改革，CIO必须要站在IT技术的前沿。
当下的时代是一个创新的时代，各种打法、工具日新月异，CIO作为企业的IT专家，要维持自己的威信，就必须确保给业务部门提供了最好最适合的方案和工具。
比如，我时刻关注数字化营销的动态，并在去年提出了“All in微信”的IT战略，即把业务管理程序搭建在企业微信，客户APP迁移到微信小程序，组成基于微信体系的SCRM系统。2020年疫情后，公司的数字化营销和管理的需求高涨，企业微信和微信互通的方案炙手可热，我推出的企业微信和微信小程序得以顺利推广，同时也得到董事长和业务部门的高度认可，为接下来的转型推进打下了良好的基础。
第五式：贴近一线，实用为王
相比于信息化，数字化更强调细节，强调可操作性。这就意味着必须亲临一线，观察员工、客户的操作细节，感受他们的情绪，才有可能做出真正可行的方案，并且赢得和业务部门平等讨论的机会。
我对产品经理的要求是定期到门店办公，并出具详尽的调研报告；同时，我自己也经常到一线调研，听取店长、员工的心声，了解业务进展和难点，并把调研结果和自己的建议分享给其他高管。
当业务部门认为你了解一线的实际情况，当然会增添对你的信任感。实践也证明，从一线提炼出来的方案，往往也是最容易落地的。
第六式：营销入手，蛇打七寸
收入增长是企业普遍需求，营销环节可以直接带来收入增长，营销数字化方案也非常成熟。因此，数字化营销无疑是非常好的转型突破点，CIO要发挥自己熟悉互联网平台、精通数字化分析的优势，协同业务部门推进营销数字化。
我曾经通过优化网络投放关键词、广告贴等，实现仓储事业部签约金额同比增加200%，ROI（毛利/营销成本）超过800%的成绩，再结合CRM系统，引导业务部门通过“数字化分析”发现增长机会，转变数字化思维。
同时，成功的案例也有利于说服其他事业部，让他们愿意尝试互联网引流的新方式，比如基于微信SCRM系统的转介绍引流方案，从而为企业整体数字化转型打开突破口。
第七式：紧盯增量，避开阻力
开拓新业务，是保持企业增长的重要方式。一般来说，成熟业务往往架构和流程相对稳定，改造起来的难度和阻力颇大。相反，新业务往往处在探索期，试错成本低，业务部门也愿意尝试前沿的方案。
比如，我和创新板块的负责人一起来试行“企业微信客户群”引流方式，虽然业务规模比不上成熟业务板块，但是却是非常好的试验田。即便试验失败了，作为创新业务，损失也是相对可控的；而一旦成功了，就可以移植到成熟业务板块。
第八式：亲自打样，持续跟踪
对于传统企业来说，不管是业务数字化还是员工数字化，其实都是创新的东西。创新往往意味着较高的失败概率，业务部门也容易采取“看看再说”的观望态度，因此，必须由CIO亲自打样，尽快做出成绩。
拉卡拉的创始人孙陶然，就特别强调由一把手亲自打样。他认为，如果盲目让下属去打样，反而易付出极高的尝试成本。对于企业CIO来说，每一次的尝试都在消耗或者积累自己的信誉资产，因此不可不慎重。
比如，我们尝试通过微信模板消息来进行引流，由于消息发送时机、发送内容、显示样式和链接页面等细节都会影响到转化率，因此只有CIO亲自打样，才能保证尽快成功，从而缩短试错的周期。
第九式：建设团队，打造机制
CIO必须亲自进行打样，但是绝不意味着CIO的主要精力都放在具体事务和执行层。一旦打样成功，就必须形成标准化的流程和机制，从而把项目变成日常性工作，由团队成员负责执行。
需要强调的是，数字化团队是转型的根本保障，需要具备积极主动、贴近一线和极致化交付等素质。团队打造一定要建设机制和文化，通过日报、周报、月报的方式，打造团队的执行能力；通过一线调研、满意度调查、运营KPI考评等管理工具，打造团队贴近一线、积极主动的文化。
