NASCO的首席发展官Dan Galdenzi讨论了他是如何从佛蒙特州的Blue Cross Blue Shield公司的首席信息官转到销售和产品领导职位的。
几年前，我为CIO杂志写了一系列题为“CIO之后的生活”的文章，记录了CIO成为首席运营官、首席执行官和一般管理职位之后的职业轨迹。最近，在我和我的朋友Dan Galdenzi聊天之后，我决定恢复这个系列。
在第一期中，Galdenzi从佛蒙特州Blue Cross Blue Shield公司的首席信息官变成了医疗保健技术提供商NASCO的首席发展官，他将讲述他是如何获得这一职位的，以及这与他的首席信息官角色有多么的不同。
NASCO是做什么的?
NASCO是一家医疗保健技术公司，专为Blue Cross Blue Shield提供技术支持。我们正在为我们的客户推动整合和扩展，一个被称为Blue Cross Blue Shield的计划。我们通过提供新技术和云应用程序来实现自动化的索赔处理、CRM、会员资格、注册和计费，以帮助他们提高运营效率。我们还在Blues中创建了一个区块链联盟，还有一个业务流程外包小组，该小组正在开发一个处于早期阶段的机器人和人工智能项目。
作为首席发展官，你的工作是什么?
我负责公司及产品的战略、营销、沟通和销售。我还负责建立和维持我们的战略和一体化的伙伴关系。这包括我们与高德纳、普华永道和埃森哲等公司的关系。这项工作令人兴奋的部分是可以领导与医疗保健技术公司的整合合作，为付费用户解决一些非常实际的问题。 NASCO会对其进行评估，审核和集成，以便为Blue计划创建可扩展的共享服务。一个很好的例子就是像Zipari这样的公司。
NASCO的产品战略是什么?
NASCO历来被视为一家医疗索赔处理公司，因为这是我们起步的地方，也是我们取得成功的地方。这种经历让我们走到了现在的位置，但它不会是我们的最终目标。我们在产品领域拥有一个可扩展的产品组合，提供了包括会员注册和计费，CRM，礼宾服务，运营分析和门户网站在内的解决方案。在全国范围内，有36个不同的 Blue Cross Blue Shield计划，它们都使用类似的技术，但方式略有不同。这使得他们很难将技术商品化并提高可伸缩性和可重用性。这是Blues系统的致命弱点。NASCO的产品战略是为这些计划带来共享服务和白色标签解决方案，这样他们就不必各自独立解决相同的问题。
首席增长官的角色对你有什么吸引力?
我在佛蒙特州的Blue Cross Blue Shield公司担任首席信息官的同时，我也是公司的CIO、CTO、COO和CDO。虽然我很喜欢这个角色，但我想把更多的时间集中在新技术产品的创造上。此外，医疗保健计划的业务是提供医疗保健服务，而不是技术服务，它们不能像技术提供商那样吸收各种变化。这就是医疗行业的本质。但我的兴趣是开发创新的解决方案，以解决我们支离破碎的医疗体系。我知道我必须加入一家技术提供商来追求这种激情。
你是怎么得到这份工作的?
因为BCBS计划是NASCO所有计划的其中之一，所以我是NASCO的董事会成员。随着我对领导团队的了解，我看到了他们作为一家公司的发展方向，以及他们的产品战略，我被他们的愿景所吸引。有了我在CIO和Blue计划上的经验，NASCO看到了我加入公司的价值。
你的首席信息官经验对你的新角色有何帮助?
在这个角色中，我确实依赖于一些核心的CIO技能组合，包括流程规范，项目管理和领导力。对我来说，这些技能适用于任何行业或工作。在IT领域的磨练让我在结构化的环境中获得了这些基本技能，现在，有了这些经验，我可以按照我认为的最好的方式来应用它们。
你需要放弃哪些CIO技能?
在技术市场的供应商那里工作与担任首席信息官有很大不同。作为一名CIO，我将采取“自上而下”的方法，我和我的团队将审查市场上的许多潜在解决方案，然后缩小范围，最终选择一家供应商。现在，在产品开发方面，我们会同时抛出一系列方案并全部跟进。我们不能只选择一种解决方案。我们必须一次提出许多想法。我们也必须给以前本来有条理的方法增加一些灵活性。
对于那些希望在科技产品公司担任领导职务的首席信息官，你有什么建议?
我会加入一家产品公司的董事会。我的董事会席位是我了解NASCO和他们给我这份工作的主要动力。加入董事会说起来容易做起来难，但这是拓宽你的网络的重要一环，因为这将被看作是一种非经营性的“IT人”。
除了是NASCO董事会成员之外，我还是BCBS协会CIO圆桌会议的主席。在这个角色中，我负责召集36位Blues的首席信息官，并邀请包括技术供应商在内的嘉宾来做演讲。这项工作加强了我的人际网络，增加了我的演讲能力和建立关系的能力。它还让我深入了解了大多数Blues组织的技术挑战和需求。我对市场的了解对NASCO很有吸引力。
一旦你通过你的网络了解了一个产品本身以及它的销售和战略，你就会明白你的团队将会变得不同。我曾经管理过一个内向的团队，现在它变成了一个外向的团队。另外,我认为在创意层面与营销团队进行合作是有益的，制定公司的产品路线图也是很有启发性的。这对我来说是最大的转变，因为我看到了将产品推向市场的整个幕后流程。以前，我一直是个评估产品的人，而现在我正在开发它们。
既然你不再是CIO了，你对这个角色的未来有什么看法?
我遇到过一些首席信息官，他们希望将更多的时间花在创新上,而不是运营。执行团队的其他成员必须看到首席信息官在创新方面的重要性。将来,首席信息官将会有越来越多的开发新技术的机会。而首席信息官被归类为运营商和成本中心的频率越低,他们向首席财务官汇报的次数越少，他们对市场的创新就会越多，无论他们是处于哪个“方面”。从组织上来说，最好不要让首席信息官向首席财务官报告。因为这往往会加剧成本至上的心态并限制创新。
